JORDI CUENCA | VÍCTOR ROMERO
No es ésta la primera vez que parece que, por fin, va a haber fusión entre las cajas de ahorros valencianas, tal vez el proyecto, con permiso del AVE, del que más se ha hablado en la reciente historia de la economía autonómica. Hace nueve años, el Consell presidido entonces por el popular Eduardo Zaplana acarició la operación como nunca antes —y veremos si nunca después—pero al final el miedo a la factura electoral en su tierra de adopción, Alicante, pesó más que otras consideraciones, de oportunidad económica, por supuesto, pero también política y territorial. Ahora que el debate ha vuelto a estar encima de la mesa y que, de nuevo, el Consell parece decidido a tirar adelante con la operación, son muchos —en Valencia, porque en Alicante se mantienen invariables las posiciones contrarias a una fusión de la CAM con Bancaja que entienden como absorción— los que se lamentan del tiempo perdido y los que creen que la situación del mapa financiero valenciano sería muy diferente si la fusión se hubiera acometido en aquel momento.
Y es que la coyuntura es muy diferente. El actual proyecto de unión —que incluiría a la tercera entidad autonómica, la pequeña Caixa Ontinyent— no es fruto de la voluntad política, sino de la necesidad. El Consell, liderado desde 2003 por el también popular Francisco Camps, había desterrado de sus prioridades esa operación, dándola por imposible, hasta que llegó la crisis financiera, especialmente la quiebra de Lehman Brothers en septiembre de 2008. Los problemas de liquidez, la sequía de crédito y el aumento cada vez mayor de la morosidad por la elevada exposición al sector inmobiliario —promoción e hipotecas— durante los años de expansión han llevado al Banco de España y al Gobierno a pergeñar una reordenación del atomizado mapa de las cajas de ahorros —también de las rurales— con el propósito de crear entidades de mucho mayor tamaño. El organismo regulador ha chocado en su pretensión con la negativa de las aut0nomías a perder el control sobre sus entidades y, por tanto, su oposición a fusiones interregionales —las que fomenta la entidad gobernada por Miguel Ángel Fernández Ordóñez— si la absorbida es la propia, tal como se ha puesto de manifiesto con el veto público de la Generalitat a la posible operación entre la CAM, Caixa Galicia y Caja Madrid. El Consell, por tanto, sólo maneja la opción de una fusión de las tres valencianas, aunque no parece tener muy claro si aceptaría que fuera a través de un Sistema Institucional de Protección (SIP), también llamado fusión virtual, que implica compartir —y asegurar— riesgos desde la independencia de sus socios.
Lo que llama la atención de la situación actual es que, si bien el entorno es completamente diferente al de hace nueve años y sumamente más difícil, se mantiene el fondo que hizo fracasar la fusión en 2000, aunque el entusiasmo con que entonces se veía la operación en Bancaja es ahora mucho menor. Ello viene compensado por la mayor oposición de Alicante, especialmente después de que el vicepresidente del Consell, Gerardo Camps, les haya presionado afirmando públicamente que la CAM entrará en pérdidas en 2010.
Reforma de la ley de cajas
La decisión de Zaplana, frustrada en el verano de 2000, vino precedida por lo que fue una verdadera toma de control de las cajas por parte del PP a través de la modificación de la ley autonómica del sector: se redujo la presencia de los trabajadores, las entidades fundadoras y los impositores para dar entrada a un grupo totalmente político —un 28% de la asamblea— que era elegido por el Parlamento autonómico. A través de esta operación, Zaplana logró hacerse con la mayoría en las asambleas de las dos grandes cajas: la ley se cambió en 1997 y un año más tarde ya había situado al frente de CAM y Bancaja a hombres de estricta sintonía popular como Vicente Sala y Julio de Miguel, respectivamente. No era una mayoría suficiente para tener por sí solo los dos tercios de las asamblea necesarios para aprobar una fusión, pero tenía la ventaja de que entonces el PP no tenía zaplanistas montaraces en Alicante y de que el PSPV tenía claramente definida su apuesta por la fusión de ambas entidades. De hecho, el socialista Joan Lerma ya había explorado la operación antes de dejar el Palau de la Generalitat en 1995. La cuestión territorial se vislumbró como gran impedimento para el sueño de «caja única» o «supercaja».
El fracaso del proyecto de 2000 se larvó en Alicante a través de una figura esencial: su entonces director general, Juan Antonio Gisbert, quien, como siempre ha sucedido en aquella entidad, controlaba a través de la red de oficinas la numerosa representación del grupo de impositores. A ello y al rechazo de los sindicatos por los costes se unió la sociedad alicantina en su conjunto —de aquella época se recuerdan claros opositores que ahora también han alzado su voz, como el ex presidente de la Cámara de Comercio, Antonio Fernández Valenzuela—. Era evidente que el Consell y el PP iban a tener un gran desgaste si finalmente imponían la fusión. Zaplana ordenó a ambas entidades que hicieran estudios sobre la operación y sus costes. Bancaja, controlada con mano de hierro entonces por Fernando García Checa (hoy asesor de Indra, Lubasa y Lladró), recurrió a Arthur Andersen y a la experiencia contrastada de Luis Caruana. El propio Zaplana participó en el mes de abril de 2000 en reuniones con ambos con la intención de al menos estudiar el proyecto. El entonces jefe del Consell y hoy ejecutivo de Telefónica puso en la cocina de la operación a Vicente Rambla, conseller de Economía por esas fechas. Rambla guarda en el cajón de los recuerdos todas las interioridades de las negociaciones.
Competir con La Caixa y Caja Madrid
El estudio de Bancaja, por supuesto, era claramente favorable a la operación. Tras una minucioso análisis de las fortalezas y debilidades de la unión, se llegó a la conclusión de que el solapamiento de oficinas tendría efectos negativos en las comarcas centrales y las Marinas, pero que era perfectamente asumible en el resto de la Comunitat. Al tiempo se contemplaba la posibilidad de crear una entidad financiera de dimensiones comparables a la de La Caixa o Caja Madrid, capaz de adquirir importantes participaciones industriales en las principales empresas nacionales. Una de las personas que tuvo un papel activo en las negociaciones recuerda cómo desde la CAM se bombardeó desde el principio la operación. «Se ha dicho que Juan Antonio Gisbert lideró la negativa y eso le costó el puesto, pero lo cierto es que el directivo también obedeció las instrucciones del presidente Vicente Sala y del empresariado agrupado en la patronal alicantina Coepa, que no querían perder el poder y el control sobre la entidad», afirma esta fuente. Ocho años después de aquel intento se repiten las mismas circunstancias, esta vez con Roberto López —que proviene del equipo de Gisbert— como director general y ejecutor de los deseos de los poderes fácticos alicantinos. No obstante, no hay que olvidar que los equipos directivos de la CAM siempre han considerado la fusión una absorción encubierta que pondría en peligro sus propios cargos y el mantenimiento de la cultura financiera que han desarrollado en la entidad. Las dificultades, además, son ahora mayores porque si Zaplana tenía al PP en Alicante en un puño, ahora José Joaquín Ripoll —enfrentado a Francisco Camps— lidera sin complejos la oposición a la fusión interregional. También en el año 2000 el gobierno murciano de Ramón Luis Valcárcel, con resortes propios en la CAM, mostró su negativa a la fusión con Bancaja. Del total de divisiones territoriales de la caja alicantina sólo la de Valencia, cuyo presidente era y sigue siendo Antonio Gil Terrón, se mostraba favorable a la concentración. La dirección territorial de Valencia fue de las pocas que trató de frenar la duplicidad de oficinas para evitar mayores costes en caso de producirse la fusión.
La CAM encargó a Boston Consulting un estudio que, en su caso, acabó siendo totalmente adverso a la fusión. La consultora era la habitual de la caja alicantina. Se produjeron reuniones entre Arthur Andersen y Boston Consulting para aunar información, pero desde el principio llegaron los roces y las posiciones divergentes. Los trabajos se realizaron entre abril y junio de 2000, pero pronto se vio que era un camino a ninguna parte. Para después de verano, los técnicos que trabajaban en la fusión ya dieron por inviable la operación por la imposibilidad de acercar posturas. En la CAM —no así en Bancaja— se calculó lo que se denomina valor actual neto, resumen de los flujos negativos y positivos. El resultado de una fusión daba pérdidas. En el análisis más pormenorizado, había factores que sumaban, como el ahorro que suponía el cierre de oficinas o la supresión de duplicidades en consumos, impuestos y servicios centrales, entre otros. Pero los aspectos negativos pesaban más. Las prejubilaciones se cifraron entonces en un mínimo de 2.000, con el agravante de que habría de afectar a trabajadores con 47 años, lo que supone un factor social agravante. Los clientes comunes, además, eran de tal magnitud que el volumen de negocio de la entidad fusionada habría incluido una merma de 3.000 millones de euros respecto a las dos por separado. Aunque, al parecer, no llegó a tratarse sobre el tema esencial de la ubicación de la sede operativa —Gisbert y García Checa mantuvieron alguna reunión bilateral— ambas entidades querían imponer su propio sistema informático, un factor clave que contribuyó a alejar el consenso.
Fue un distanciamiento que no trató de limar Zaplana después de que los estudios, especialmente el de la CAM, le fueran entregados a Rambla. La Generalitat llegó a calcular incluso el coste electoral que podía suponerle en Alicante la unión de ambas cajas. Tras concluir que miles de votos tenían riesgo de quedarse por el camino, Zaplana tomó la decisión política de frenar el proyecto que él mismo había impulsado a sugerencia de Bancaja. «Si hubiera habido de verdad voluntad política de hacer la fusión se hubiera hecho, era el momento ideal, era una suma positiva, la economía marchaba bien y aún no había empezado el boom inmobiliario; ahora la fusión sería una suma de aspectos negativos y riesgos», advierte una de las personas que participó en las negociaciones.
Para septiembre, la fusión se daba por desechada en ambas entidades, y un poco más tarde la propia Bancaja no ocultó su decisión de expandirse según sus propios criterios, aunque fuera en el territorio natural de la CAM. Es en esos meses de finales de 2000 donde surge una idea que se convertiría en sustitutiva de la fusión —como ahora podría serlo el SIP— y que aplacaría los ánimos de un Zaplana que tuvo que renunciar a su gran sueño no sin cobrarse en los meses posteriores (no fue el único motivo) la cabeza de quien había dinamitado su sueño: Gisbert.
Éste propuso que Bancaja y la CAM crearan una corporación donde integrarían sus participaciones empresariales. Lo vendió como una forma de empezar a trabajar juntos, un paso previo a lo que en el futuro, con una mayor sintonía en sus culturas financieras, podría devenir en una fusión formal. Como Zaplana andaba por entonces obsesionado con que la Comunitat tuviera presencia en los sectores estratégicos, se conformó con esta idea. Nació así Cartera de Participaciones Empresariales, pero las dos cajas sólo trasladaron allí sus paquetes menores en empresas conjuntas como Terra Mítica y dejaron fuera sus principales títulos como el Banco de Valencia, Iberdrola (Bancaja) o Fenosa (CAM). Nunca aunaron esfuerzos ni hicieron operaciones conjuntas y Cartera fue languideciendo hasta su práctica disolución. ¿Pondrá la crisis económica fin a esta larga historia?
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