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Entrevista

Eduardo Baamonde Noche: "El crédito se debe dar por los proyectos y la confianza y no por los actuales bajos tipos"

Baamonde recomienda a las empresas de la C. Valenciana no competir con el precio, sino con la singularidad y la calidad de sus productos y servicios

Eduardo Baamonte, durante la entrevista. carme ripollés

Eduardo Baamonde, presidente de Cajamar Caja Rural, impartió el pasado jueves una conferencia en la Cámara de Comercio de Castelló organizada con motivo del 25 aniversario de Levante de Castelló, que destacó por su estilo didáctico. «Un profesor me dijo que iba para docente», puntualizó.

Comenta que Cajamar tiene las puertas abiertas a otras fusiones, pero advierte de que no todas las operaciones son positivas...

Para que dos entidades aborden un proceso de fusión se han de compartir no sólo principios y valores, sino también visión de futuro. Si no tiene la misma visión, es probable que no la considere necesaria ni útil.

¿Han asumido pasivos inesperados?

Todos hemos considerado que se ha hecho lo que se debía dadas las circunstancias de la crisis.

Pero la entrada de nuevas cajas también ha supuesto un incremento de oficinas y personal, ¿prevé un plan de racionalización?

Se ha racionalizado estructura y posiblemente se racionalizará más. Queremos conjugar proximidad con eficiencia. Uno de los territorios más complejos es Castelló por la dispersión geográfica, y buscamos fórmulas más adecuadas aprovechando las nuevas tecnologías.

¿Se mantendrán las oficinas?

En algunos casos sí y en otros no, pero nadie se quedará sin servicios. Buscaremos agentes financieros que se desplacen o rutas de autobús. Pretendemos seguir dando el mismo servicio con mecanismos diferentes.

¿La caída de las cajas de ahorros supone una oportunidad para Cajamar, que no necesitó fondos públicos para su integración?

En zonas donde han desaparecido cajas de ahorro hemos encontrado que nos ven como un modelo de proximidad que les garantiza la posibilidad de disponer servicios que ahora no reciben. Es una oportunidad que vamos a aprovechar. La reestructuración bancaria ha dejado huecos que atenderemos con proximidad y atención individualizada, los aspectos que más se nos valora cuando hacemos una consulta con el cliente. Luego está la transferencia de conocimiento; no queremos ser sólo una entidad de crédito, sino que también pretendemos ser una palanca para el desarrollo empresarial y que los clientes confíen en nosotros. El mejor mensaje es cuando alguien nos dice que ‘no seríamos los que somos sin una entidad como vosotros’. Nuestro principal reto es acompañar el proyecto empresarial, porque muchas veces lo más importante no es el balance en sí sino la solvencia, que se mide por la confianza en el cliente.

El grupo destaca por su singularidad en la C. Valenciana...

Siempre somos respetuosos con la especificidades del mercado, y damos un gran peso a la experiencia y conocimiento de nuestras direcciones territoriales. Hay un gran autonomía en la gestión diaria, pero al tiempo hay una estrategia común que no conoce territorios; no queremos compartimentar la estrategia y procuramos que haya un flujo de conocimiento. En Baleares, Canarias o Málaga se trabaja el sector turístico y queremos que se aproveche en otras zonas. Se trata de emplear la especialización territorial pero con permeabilidad, lo peor es crear compartimentos estancos.

¿Prevé convenios especiales con las pymes?

Con las pymes tenemos una proximidad total y absoluta, pero cada empresa requiere un instrumento singular; quien proponga hacer un paquete global para las pymes no sabe de lo que habla. Lo importante es que cada empresa cuente su proyecto. En estos momentos ponemos el foco en la empresa familiar; para que haya continuidad debe haber renovación y por ello nos centramos en formación para consejos de administración de pequeñas empresas y de cooperativas. Antes del verano hicimos una jornada y la impresión que se llevaron los asistentes fue extraordinaria.

¿Hay un crecimiento del flujo de crédito?

No como antes de la crisis económica pero hay un repunte. El matiz es que el desencadenante del crédito ha de partir de los proyectos empresariales y de la confianza y no de los actuales bajos tipos de interés. En la medida que se gane confianza en las empresas y familias habrá más. No hay todavía un crecimiento importante del gasto porque no hay confianza en el consumidor, y ahí juega un papel importante la clase política.

En la cerámica la Unión Europea fija aranceles a las importaciones chinas, pero en cambio liberaliza la entrada de cítricos de Sudáfrica...

El principal problema que tiene el sector agroalimentario es la atomización de ofertas en la comercialización. La cuestión no es la competencia exterior sino la interna. El consumidor sabe diferenciar la naranja de aquí, pero no paga más porque la competencia es tan enorme que los comercializadores valencianos cuando venden un mismo producto sólo se diferencian con el precio. El principal enemigo no viene de fuera sino de casa porque no nos hemos estructurado desde un punto de vista comercial.

¿Habría que pasar del minifundismo a superficies de mayor tamaño?

Hay que crecer en estructura productiva también, pero sobre todo integrar estructuras comercializadoras. Esto ha sido parte del éxito de Cajamar, que comparte marca y producto. Sin dimensión suficiente uno muere en el intento cuando ataca el mercado global.

¿Qué han supuesto las marcas blancas del sector de la distribución en la industria agroalimentaria?

Por la atomización de la oferta hay cadenas de distribución que han trabajado con un enfoque precio y ahí ha habido un crecimiento de la marca blanca extraordinario, pero esta tendencia se revierte y confío en que estamos en un punto de inflexión, en el que los productos de más valor añadido repuntan.

¿Cómo enamoraría a otras cajas para las fusiones?

El mercado es tan exigente que demanda una eficiencia y tecnología que nos obliga a economías de escala. Siempre es mejor aprovechar las oportunidades en momentos de fortaleza que en los de debilidad. Los matrimonios funcionan cuando se ven proyectos con ilusión y fuerza. Las entidades que estén saneadas deberían anticiparse y, ya sea a través de Cajamar u otros grupos, darse cuenta de que la integración es inevitable.

¿Estas posibles integraciones respetarían la singularidad de cada caja?

Las integraciones siempre se han hecho desde la generosidad y expandiendo de manera clara cuál es la visión de futuro y la trayectoria de las entidades. La clave del éxito es la generosidad de Cajamar, que también ha sabido adaptar con el grupo de integración a 18 entidades que no han fusionado. No necesariamente hay que ir a un fusión. Existen fórmulas que permiten la existencia de sus consejos, la proximidad con la localidad y la adaptación a la singularidad del territorio, y luego se comparten servicios centrales, se pone en común el negocio gestionado y se mutualizan los resultados.

Alerta de la competencia de los nuevos operadores financieros de internet que eluden el control del supervisor...

Es un reto para las entidades y el regulador; tienen que que haber regulaciones globales porque no hay fronteras en el comercio electrónico, y si no está regulado no hay supervisión. A nosotros nos supone un coste y una mayor lentitud en los procesos, y por ello debe haber una regulación que nos coloque en las mismas condiciones.

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