Cuando el próximo día 20 de diciembre se cumplan veinte años del primer vuelo de Air Nostrum, la compañía podría continuar redimensionada en manos de los Serratosa, contar con una participación de un fondo de inversión extranjero o estar bajo control de alguna aerolínea internacional potente. Esas son las tres posibilidades que se le abren a la empresa valenciana en el proceso de reestructuración que inició en noviembre de 2012, prácticamente concluído, y que va a cerrarse con una ampliación de capital para reforzar el nivel de liquidez antes del próximo verano.
Actualmente, Air Nostrum está controlada por la familia Serratosa a través de la sociedad Nefinsa (75,5 %). Caja Duero, integrada en el Grupo Ceiss, cuenta con una participación del 22 % de la que tiene que deshacerse. De hecho, sus dos representantes quedaron fuera del consejo de administración de la compañía tras la reducción del órgano ejecutivo a principios de 2013.
Air Nostrum ya se encuentra prácticamente redimensionada para operar conforme a las actuales circunstancias del mercado, según sostienen en la propia compañía. Unas circunstancias difíciles y cambiantes, como demuestran los últimos datos de 2013, que concluyó con una pérdida significativa de viajeros en las grandes aerolíneas que operan en España. Sin ir más lejos, Ryanair, líder del mercado con mucha diferencia, se dejó por el camino millón y medio de usuarios; Iberia, más de cuatro millones; Easy Jet, casi millón y medio y Air Nostrum cerca de setecientos mil. Solo Vueling, con casi dos millones de viajeros nuevos, y Air Europa, que con su estrategia de tapar el posible hueco de Iberia en Latinoamérica ganó novecientos mil, terminaron de forma aventajada.
Pero ni Vueling, a pesar del buen momento que atraviesa, cuyos resultados han permitido respirar a IAG „en la que están integradas Iberia y British Airlines„, tiene un futuro fácil. Ryanair le está plantando una batalla sin cuartel en algunos de sus nuevos objetivos, como ha ocurrido en el aeropuerto romano de Ciampino o en el de Barcelona. Precisamente, la aerolínea irlandesa de Michael O´Leary, que en 2013 probablemente reduzca beneficios por primera vez, también ha visto las orejas al lobo de un mercado cada vez más complicado; por ello ha optado por ofrecer nuevos productos, como «business» para acceder al cliente de negocios o las empresas, facilidades para incorporar grupos,..
En este maremágnum convulso, en el que también se esperan unas importantes expectativas de crecimiento con la mejoría económica, es en el que se ha de mover la nueva Air Nostrum.
Una de las tres patas del proceso de reestructuración anunciado por su consejero delegado, Carlos Bertomeu, en 2012, era la adecuación de la flota a una demanda que no solo ha disminuido como consecuencia de la crisis, también ha cambiado y tiene otras necesidades. Para ello, uno de los puntos fundamentales consistía en reducir el peso de los reactores de 50 plazas (CRJ-200), con mayor coste por asiento y menos eficientes. Esa parte de la reestructuración ya se ha dado prácticamente por concluida, puesto que de los 35 CRJ-200 que había en 2011, se ha pasado a 11 este año. Seis de ellos alquilados, cinco para la empresa DAK y otro para Binter Canarias. Los cinco restantes operan en rutas regulares de baja densidad y en vuelos charter. También cuenta con once reactores de 90 plazas (CRJ-900) y diez más de 100 (CRJ 1000), mucho más eficientes. De esta forma, Air Nostrum considera que en este punto ya ha «alcanzado la velocidad de crucero», al haber reducido la flota de medio centenar a 37 aviones.
La segunda pata, la del personal, también está prácticamente cerrada, a falta del acuerdo con los pilotos. De la plantilla de 2.148 empleados que había en 2008 se ha pasado a 1.554 al cierre de 2013. Con el ERE extintivo de 2009, salieron 97 trabajadores „45 voluntarios y 52 forzosos„. Actualmente se está aplicando un expediente de regulación temporal de empleo, sin despidos, que contempla reducciones salariales que oscilan entre el 18,5 % y el 40 % para los cargos directivos.
Además, 95 pilotos han dejado la compañía atraídos por las condiciones de las aerolíneas del golfo, en proceso de expansión, que ofrecen unos salarios elevados y posibilidades de promoción a comandante, una posibilidad que en Air Nostrum, con la reducción de flota, está prácticamente cercenada.
También, de los 30 directivos que había en 2008 se ha pasado a 25, al amortizarse los puestos de los que se han ido a ocupar cargos de responsabilidad al grupo Iberia. Uno de ellos, Fernando Candela, ocupa actualmente el puesto de consejero delegado de Iberia Express.
La última pata, la de los vuelos, también está prácticamente cerrada, tras abandonar las rutas deficitarias, sobre todo las transversales domésticas y centrarse en las radiales con Madrid, tanto nacionales como internacionales, aportando pasajeros de enlace a la T4 para Iberia, con la que opera como franquiciada. Este convenio ha sido renovado de forma tácita recientemente por otro periodo de tres años, con lo que también se garantiza cierta estabilidad en este aspecto, ya que Iberia también se encuentra en un proceso de reestructuración. Air Nostrum, asimismo, ha puesto en marcha en 2013 enlaces con Baleares y Canarias.
A partir de ahora solo falta por determinar la ampliación de capital. El hecho de que una consultora de referencia en el sector, como la norteamericana Seabury, haya participado de forma activa en el proceso de reestructuración, ha sido básico para la búsqueda de «la base de capital» de la compañía que ha de terminar en una dilución de los actuales accionistas. Seabury ha distribuido un «teaser» „un documento breve y muy cuidado visualmente„ sobre el plan de negocio y la reestructuración de Air Nostrum entre todos sus clientes, y ya ha recibido varias respuestas de fondos de inversión británicos y norteamericanos mostrando su interés. Ahora, la consultora, que trabaja por objetivos y cobra en función del resultado final de sus operaciones dará acceso a la información más detallada a los realmente interesados. Desde la Air Nostrum consideran que esta fórmula, y las garantías de profesionalidad de Seabury garantizan «el éxito» de la futura ampliación de capital, sobre todo porque la consultora ha participado en el proceso de reestructuración.
De las pérdidas a los beneficios en 2015
El plan de negocio de Air Nostrum contempla la entrada en beneficios de la compañía en 2015. La aerolínea de los Serratosa cerró 2012, cuando se inició el proceso de reestructuración, con unas pérdidas de 29 millones y una facturación de 456 millones, 80 menos que el año anterior. Fue el año en el que cayó todo el peso de la crisis sobre la compañía valenciana, con una caída de pasajeros, un desplome de los márgenes comerciales y un aumento del coste del combustible. Para 2013 se esperan también unas pérdidas algo inferiores a las del año anterior y una nueva caída de la facturación, que se situará en el entorno de los 430 millones . Estas cifras, en cualquier caso, se mueven en los márgenes previstos en el plan de reestructuración. Los verdaderos efectos del redimensionamiento, señalan en Air Nostrum, comenzarán a notarse este año, que aunque también cerrará en números rojos, lo hará en una proporción pequeña y con un nivel de facturación más estable que, según el plan de negocio, se dará la vuelta en 2015 hacia los beneficios.
