Lo primero que hay que hacer para poder contestar la pregunta es conocer como es un organigrama tipo de una entidad financiera. Indicar que, no todas las entidades tienen un mismo modelo de organigrama, y este puede variar en cada una de ellas (aunque las diferencias sobre todo en las entidades que trabajan unicamente en España suelen ser mínimas). En cualquier caso, desde luego, una entidad puede modelizar y adaptar su Estructura Organizativa en función de la evolución en el tiempo de los siguientes puntos

al abordar planes de eficiencia, nuevos desarrollos de productos y servicios, posibles futuras expansiones del negocio..., (o)

por los cambios y avances presentados por la competencia, (ok)

por las preferencias o inclinaciones de sus máximos dirigentes, hacia ciertas áreas o empleados en particular (ok ???)

etc.

y estas premisas pueden coexistir perfectamente en el tiempo, y de hecho siguen coincidiendo, no sólo en la banca, sino en todas las grandes empresas de cualquier sector. En caso de abuso en la 3º premisa, puede (no siempre) derivar en un detrimento de la correcta gestión de la Entidad al tratar, un aspecto tan relevante como es el organizativo, de una manera más subjetiva (intereses personales) que objetiva (en miras al interés general de la entidad).

Básicamente en las EEFF para ejercer su función en la sociedad existen cuatro macroáreas dependientes del consejero delegado: (utilizamos el término macroárea para aglutinar áreas y departamentos afines en sus funciones u obligaciones)

el macroárea de soporte,

el macroárea de riesgos,

el macroárea financiera ,

el macroárea de negocio,

de ellas cuelgan todas las áreas, departamentos y redes de oficinas.

A nivel interno, existen las "otras funciones necesarias" como RRHH, auditoría, control de participadas, etc cuya adscripción a una macroárea u otra, o al mismo Consejero delegado, depende de la Entidad. Incluso pueden llegar a tener nivel de macroárea.

Y no olvidemos de que el funcionamiento de estas empresas tan grandes no depende sólo del organigrama, sino también en buena medida de la eficacia de los comités creados como engranajes en las mismas, bien sea por normativa o voluntariamente. Ya lo dijo Napoleón, "si algo quieres que se retrase encárgaselo a un comité".

Funciones de las distintas Áreas.

1. Las Áreas de Soporte.

El objetivo de las Áreas de Soporte es adquirir/desarrollar y mantener el nivel tecnológico y organizativo necesario en la Entidad, que le permita:

i) Ofrecer a sus clientes, en las mejores condiciones técnicas y de facilidad de uso, los productos y servicios prestados, permitiendo a su vez a las Áreas de Negocio mejorar constantemente la gama de productos y servicios, bien innovando, bien adaptándose rápidamente a las novedades de la competencia.

ii) Dotar de las mejores Herramientas a las Áreas de Gestión y Control para que desempeñen sus funciones y cumplan con todas las obligaciones ante los Organismos.

iii) Conseguir que los Circuitos Organizativos, el Diseño y Administración de Aplicaciones y la Tecnología de la Entidad, aporten la mayor productividad por empleado y por Oficina.

iv) Liderar, diseñar y desarrollar los procesos de externalización de tareas administrativas y repetitivas, tanto de SSCC como de Oficinas, para mejorar la eficiencia de la Entidad.

2. Las Áreas de Riesgos y Financiera.

Son las Áreas más importantes en una entidad financiera para que la sociedad sobreviva en el tiempo, porque son las que deben velar porque todas las demás no rompan los equilibrios. Y son las que deben trabajar desde luego con visiones a medio y largo plazo , sobre todo al llegar la época de fijación de objetivos para el siguiente ejercicio. Podemos resumir:

i) Fijar las políticas, criterios y límites, bajo los cuales ellas mismas y el resto de Áreas deben desempeñar su actividad, velando (y participando a partir de los niveles establecidos) por la calidad del riesgo concedido y por el continuo equilibrio del Balance (control del riesgo de crédito, del riesgo de liquidez, del riesgo de interés y el nivel de solvencia).

ii) Deben generar toda la información contable (individual y consolidada) y de gestión necesaria, tanto para cumplir con los Supervisores, como para que los Órganos de Administración internos, las Áreas y Oficinas puedan gestionar su actividad, clientes y objetivos, incluyendo asimismo la información necesaria para el control y seguimiento de todo el Grupo.

iii) Asumir la coordinación y la elaboración de los presupuestos generales de la Entidad (y del Grupo) y su posterior seguimiento y control (gestión y control presupuestario).

3. Las Áreas de Negocio.

Los objetivos principales de las Áreas de Negocio son la captación de clientes y la generación de ingresos. Para ello deben:

i) Obtener la captación necesaria de pasivo de clientes (mayorista (Tesorería) y minorista (Red Oficinas)) para con la misma poder conceder los créditos a clientes, obteniendo por esta intermediación un diferencial, componente básico del Margen de intereses y por tanto del resultado de la Entidad.

ii) Prestar servicios típicamente bancarios, y también no bancarios para cobrar las correspondientes comisiones. Partida de resultados que cada vez cobró mayor importancia por la caída de diferenciales ante los bajos tipos de interés en la Zona Euro.

iii) Como apoyo, el Área de Marketing u otras similares (según se esté organizado) y en coordinación con la Red Comercial, debe diseñar las herramientas comerciales, proponer políticas de precios para su aprobación por el Comité correspondiente, planificar los objetivos comerciales de cada ejercicio y División, gestionar la publicidad, elaborar estudios sobre la competencia y sus productos e informar actualizadamente a la Red de Oficinas, etc.

Y vamos a la pregunta. ¿El distinto peso y actuación de las macroáreas en la Entidad incidió en las decisiones que agravaron la crisis del Sector?

En nuestra crisis, los desmedidos objetivos de las áreas comerciales del sistema financiero llevaron a una concentración de riesgo promotor indigerible y a su vez obligaron a asumir una exposición excesiva a los mercados, que son los que nos nutrían de liquidez, para poder seguir prestando a ese vigoroso ritmo de tal modo que "la exposición de crédito a clientes ligados al sector promotor llego a sobrepasar la mitad del total crédito de ciertas entidades, y su financiación no fue equilibrada, pues un alto % del dinero necesario para conceder dichos créditos procedía de mercados exteriores".

Ambos efectos juntos en una Entidad, gran concesión de crédito a un mismo sector y con dinero prestado por los "volátiles y pérfidos mercados" como se hartaron de decir en años sucesivos los culpables, era exponerse claramente ante ellos. Los Consejos de esas entidades perdieron el control sobre las mismas porque el mismo lo tenían ya 2 factores externos muy importantes, y generados por la actuación del las Áreas Comerciales. Mandaban mas en esas entidades ya, el futuro del sector promotor y los mercados internacionales.

POR LO TANTO LA RESPUESTA A LA PREGUNTA ES SI. Comercial gano su partida del 2001 al 2008 a riesgos y financiera, pero al ganarla hundió a su Entidad.

Y esto, que pasó en la mayoría de cajas, ¿cómo y por qué sucedió?. Principalmente, por dos motivos:

i) La alineación de los objetivos de las Áreas Comerciales (mayores volúmenes, mayor red de oficinas --> mayor peso de estas Áreas y de sus emonumentos) con los objetivos expansivos de los Consejos politizados de las Cajas (crecer y sobre todo crecer mas que el competidor , aumentaba no sólo sus emonumentos sino aumentar su poder "fáctico" entre las patronales, ser consejeros de importantes empresas, entrar en "círculos de poder."..),

ii) Ante el continuo éxito de las tesis comerciales, se produjo una progresiva pérdida de peso y apoyo por parte de los órganos de administración a las Áreas Financieras, de Control y de Riesgos, lo que también pudo generar con el tiempo una cierta pasividad o falta de profesionalidad que no nos debe eximir de nuestra parte de culpa, al admitir y permitir la rebaja o prevalencia de otros objetivos sobre los de gestión y control, sin ser lo hábilmente políticos y perseverantes para dentro de la Entidad luchar por nuestros objetivos que en cierto modo debían compensar el ímpetu de las áreas comerciales, y evitar la progresiva zozobra de la Entidad, velando por la misma, nuestros sueldos y nuestros clientes.

Por eso en mi opinión creo firmemente que en una entidad de crédito, el establecimiento de objetivos, no puede poner en peligro ni la calidad ni la diversificación del riesgo prestado, y tampoco el equilibrio de financiación de su balance. Por ello deben ser elaborados en equipo y con el consenso necesario para servir al interés general de la entidad.

También creo que con la informática actual no hay problema alguno para que las remuneraciones por objetivos a cualquier nivel de empleados, se calculen considerando plazos superiores al año, para que en la Red las decisiones se tomen pensando también en el medio plazo y no sean tan cortoplacistas.

Y no olvidar que nuestra cadena productiva, abarca "desde que capto el dinero hasta que lo cobro" no hasta que lo presto, que era lo que pensaban las cúpulas y las áreas comerciales: captar y prestar cada vez mas. Pero y ¿cuando toque cobrar? ¿La coyuntura actual de bonanza se mantendrá los próximos 25 años?

Por eso, lo de crecer a cualquier precio, salió sobre todo a las Cajas muy caro, tanto en pérdida de entidades, oficinas, empleados, clientes con preferentes y subordinadas y con efectos negativos indirectos también en el empleo de subcontratas. Incluso los propios clientes sin productos híbridos se vieron obligados a pertenecer a otra entidad de la noche a la mañana, aunque obviamente a posteriori te puedas cambiar, pero ¿a cual? Si estamos ya en un sector con menos de 5 entidades de nivel estatal, cuando antes de la crisis en el sistema financiero habían mas de 30 entidades expandidas por España. ¿Eso era mantenible?, no. Pero que hemos alcanzado el oligopolio que pretendían algunos..., si.

Pero es un oligopolio que, ahora sí, se apoya en el Área de Riesgos tanto que las oficinas, que cuestan mucho dinero, apenas tienen facultades; en la externalización de la gestión del ladrillo a Sociedades que cobran mucho pero pagan poco al, muchas veces, joven e inexperto trabajador; y en la Banca Electrónica, que por mucho que se quiera un alto porcentaje de pensionistas y clientes rentas medias-bajas, hoy y en el futuro, no querrán o podrán utilizar. El joven actual , al que los papis le compran el móvil o el pc, cuando se emancipe al renovar pasarán a gamas inferiores, pues no es el móvil, sino el sueldo el que te da de comer. La Banca Electrónica que mueva negocio de verdad, se quedará para el 20% de la clientela a lo sumo. ¿Acaso han disminuido las colas en las oficinas? La era del Oligopolio nace con nuevos problemas.