Durante años, más bien durante casi toda su historia, el Levante Unión Deportiva vivió prisionero de una especie de fatalidad que llegó a reivindicar como seña de identidad. En un ataque de lirismo, un periodista sentenció: «El Levante está forjado en el yunque de la adversidad». En realidad, no era otra cosa que el resultado de una gestión insostenible. Hoy el Levante es un fenómeno de estudio para la academia económica. En 2011, IESE Business School lo convirtió en caso de éxito de uno de sus cursos. El próximo 28 de abril, Borja Ortiz, máster en Estrategia de Empresa, y el profesor del departamento de Dirección de Empresas de la UV, Francisco Puig, presentan el libro Levante UD, una SAD responsable y competitiva (Vincle, 2017).
En él analizan el proceso de turnaround (reflotamiento empresarial) de esta empresa deportiva tras su crisis de 2008 y el posterior concurso de acreedores. El club que debía 92 millones, hoy adeuda 26, de los cuales el 70% está ordenado a 15 años. Por el camino, el Levante exhibe cinco años en Primera, una participación europea y el inminente regreso a la elite.
¿Cómo lo han hecho? «En el fútbol hay una variable que no controlas, que es el balón, pero desde los despachos podemos tener controlados todos los factores que se pueden controlar, para que cuando se produzca un descenso no genere una inestabilidad empresarial», explica Quico Catalán, presidente de la entidad y licenciado en Económicas.
Borja Ortiz, uno de los autores del libro, define la estrategia del Levante UD en términos casi contraculturales, siguiendo el camino contrario de una industria inmersa en una carrera desbocada hacia inversiones récord en activos (jugadores) y en busca de colonizar nichos de países emergentes en el universo futbolístico, como Asia o América.
El club «trampolín»: estrategia de rotación de activos a corto plazo. En 2008, el cielo se hundía sobre el estadio Ciutat de València. El club se acogió al concurso de acreedores tras meses de impago a los empleados. Un juez y tres abogados, entre ellos el exdecano Mariano Durán, pasaron a administrar el día a día del club. El mensaje de «seriedad y coherencia» con el que la nueva dirección convenció a los administradores se plasmó en una estrategia: fichar jugadores a coste cero, hacerlos rendir para beneficio deportivo del equipo, y obtener un segundo beneficio en forma de traspaso elevado que permitiera rebajar la deuda. Los autores del libro lo llaman «gestión de rotación de activos a corto plazo». Un club «trampolín» para buenos jugadores en busca de una segunda oportunidad. Fácil de explicar, difícil de ejecutar.
La estrategia se vio beneficiada por el ascenso inesperado de 2010. Pero hubo algo más que suerte y goles. «Una contratación es algo a presente pero sobre todo a futuro», defiende el presidente. Catalán negoció cláusulas en los fichajes que permitieron que jugadores que clubs ricos consideraban «activos tóxicos» jugaran para el Levante y, gracias a la consecución de diferentes objetivos, se convirtieron en propiedad del club. Los 30,3 millones ingresados por venta de activos (Caicedo, procedente del Manchester City; Koné, del Sevilla; Martins, del Rubin Kazan ruso) fueron a los acreedores de forma casi íntegra. Goles en los despachos y en el campo que redujeron la deuda.
Política de control de riesgos: ajustar los gastos laborales a los ingresos. Esa estrategia del club trampolín tiene un riesgo implícito: que la pelota no entre. Ahí entra la cara b del plan, una medida que pocos clubs toman. Cada contrato, en el 99% de los casos, incluye una cláusula por la cual el salario del futbolista se reduce en un 50% en caso de descenso de categoría. Esta condición hace renunciar a muchos posibles fichajes, pero esa «flexibilidad» laboral es la otra piedra angular para garantizar la sostenibilidad de la entidad y tener bajo control el riesgo. Y es que en Segunda División los ingresos se desploman. En 2015, los clubs de Primera ingresaron 2.417,2 millones, entre traspasos, publicidad, derechos de comercialización, taquillas, retransmisión de partidos por TV, etc; en Segunda, no llegaron a 198,5 millones. En ese contexto, la flexibilidad laboral permite tener los gastos bajo control y mantener el presupuesto equilibrado. Siguiendo las recomendaciones para entidades deportivas, el club apenas invierte en costes laborales (futbolistas) el 55% de los ingresos; en 2008, cuando entró en crisis, era el 131%.
Hacer de la necesidad, virtud: una estrategia alternativa a los magnates y los fondos de capital riesgo. De algún modo, estas directrices eran el único camino posible para un club atenazado por la deuda. Sin embargo, se ha hecho de la necesidad virtud y se ha mantenido la estrategia como seña de identidad: «El tiempo ha demostrado que este modelo de negocio no solo fue apropiado para conseguir salir de la crisis financiera, sino que también es efectivo en situaciones de estabilidad, e incluso hoy por hoy se podría considerar como una estrategia competitiva alternativa, dentro del nuevo marco del fútbol profesional europeo, caracterizado por las fuertes inversiones financieras realizadas por magnates o fondos de capital en toda Europa», escriben Ortiz y Puig.
El presidente del club confirma la hipótesis: «No entendimos que la austeridad fuera algo para un corto espacio de tiempo sino que que el fútbol iba a ir hacia ese modelo». Desde 2011, de hecho, el organismo que regula la competición en Europa (UEFA) exige cumplir determinados ratios de pérdidas o deudas pendientes con otros clubes o la administración tributaria para poder inscribirse en las competiciones. Es el llamado fair play financiero, que lleva de cabeza a los gestores. «Siempre comento que nos adelantamos a los tiempos. Para nosotros era ley de vida lo que hoy es obligación. En ese sentido, no por ir cumpliendo etapas, por adelantarnos al convenio de acreedores, nos desviamos un milímetro de la hoja de ruta», apunta el dirigente.
El club contracultural: estrategia de nicho de mercado que mira más a València que a China. También en el ámbito social, el club ha hecho de la necesidad virtud. El club pequeño, presume hoy de pequeño. «En una industria marcada por el crecimiento del mercado, la globalización y las grandes marcas, parece que apenas queda espacio para clubes cuya misión sea el fortalecimiento de la identidad autóctona y que el equipo sea una representación de su sociedad», explican los autores. Sin llegar al extremo de «club antiglobalizador» que representa el Athletic Club (Bilbao), la doble condición de equipo menor del Levante (dentro de España y también dentro de València) ha sido la base desde la que forjar un nuevo relato. Ahí están sus lemas de los últimos años (Qué grande es ser pequeño y l´Equip dels valencians), que apelan a una «estrategia de nicho de mercado», siguiendo la teoría de Michael Porter. «Debido a su pequeña dimensión, los nichos de mercados son generalmente despreciados por las grandes empresas, pero constituyen excelentes oportunidades para las pequeñas. Frente a la expansión comercial a China, Japón o EE UU para ganar notoriedad y volumen de clientes, el Levante se ofrece como club cercano, casi rozando lo familiar», explica el autor.
Aunque el club trata de pescar en esos nuevos océanos globales, Catalán defiende a capa y espada la apuesta por fidelizar al aficionado de aquí. De hecho, se ha comprometido a regalar el abono de Primera División a todos los que hayan asistido a la mayoría de los partidos de este campeonato en Segunda. En paralelo, la directiva redobla la apuesta por captar a menores de 14 años, sacrificando ingresos hoy a costa de rejuvenecer su mercado. «Queremos recuperar la esencia del levantinismo de familia», concluye el dirigente.
