Roberto Luna-Arocas: "Los límites de la empresa están en el talento de sus directivos"

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Una gesta es un hecho memorable y ¿un Máster alternativo?

Sí porque sólo tiene un 33% de profesorado universitario. El resto son profesionales. Este Máster es diferente, y eso tiene un precio porque en la Universidad cuesta hacer cosas nuevas. Por eso ha sido una gesta conseguirlo.

Pero la figura del gestor del talento sólo es de multinacionales

Ellas lo hacen por necesidad. Aquí intentamos que los jóvenes tengan la semilla de la gestión del talento porque les da la visión de cómo gestionar a las personas en una organización. Me da igual que sea una pyme. Las técnicas funcionan mejor en las pequeñas; todo es más cercano.

Su discurso es diferente. Cruza corazón y balance de cuentas.

La toma de decisiones de un directivo pasa primero por la emoción. Después viene la razón. Nos creemos que somos seres racionales y es al revés. Lo racional está al servicio de nuestras emociones. Un ejemplo: si tienes que promocionar a alguien puedes analizar competencias, pero la toma de decisiones se basa en la confianza en tus colaboradores, los que te dan simpatía o son como tú. Hay polos de atracción dentro de la organización. La decisión real es emocional; la justificación es racional.

Te rodeas de quien confíasÉ

Sí, pero hay veces que la relación emocional es la única que se da. Prefieres gente de confianza antes que gente competente y es ahí donde empieza el problema.

¿Por qué?

La confianza debe existir pero no es bueno rodearte de quien sabes que no va a debatir tu discurso. Eso genera endogamia. Lo peor que puede pasar en esta situación de crisis y de muchos proveedores buscando un único cliente es que sigamos haciendo lo mismo que hacíamos hace diez años.

¿Necesitamos diversidad?

Si lo analizo desde el poder nunca promocionaré a quien tiene talento. De hecho, el talento muchas veces es repelido por la empresa gestionada desde el poder, porque se ve como una amenaza. La confianza debe existir, pero de la mano de una evaluación de las competencias.

¿Y en una empresa familiar?

Puedes garantizar que la familia tenga el poder pero nadie te garantiza que ese hijo tenga competencias para llevar la dirección. Tienes que fijarte en sus competencias y ponerle donde pueda desarrollar su talento.

¿Cómo gestionar despidos?

Todo el mundo habla del que se va, pero nadie del que se queda, que vive la expulsión de compañeros bajo presión. Estamos en crisis y el trabajo se carga en el empleado que se queda, que tiene que hacer el doble y bajo presión.

¿Qué hacer en esa situación?

Dime ahora cómo puedes pedir más implicación y productividad. Hoy más que nunca necesitamos comunicación interna. Si no hay criterios, el empleado se siente perdido; no puede adivinar.

Es un perjuicio a la empresaÉ

Implica bajas, baja productividad e incluso somatizar enfermedades. Hay algo que un empresario nunca podrá comprar de su empleado y es la actitud con la que trabaja. Esa es la única decisión, aunque realmente muy importante, en manos del empleado.

¿Plasmado en la gestión?

Hay tres vértices que componen las competencias de un empleado. La parte del conocimiento, de las habilidades y las actitudes. Encontramos gente con habilidades pero que no necesariamente se implica. Si atacamos con formación el conocimiento y con entrenamiento las habilidades, ¿cómo las actitudes? Esa es la interpretación que hace el empleado del clima en la empresa. Un mal clima provoca actitudes negativas.

¿Cómo mejorarlo?

Por ejemplo, la inequidad provoca actitudes negativas. En el Máster intentamos que la gente tenga experiencias outdoor, vivencias. Es la única manera de modificar actitudes. Socializar mejora el clima y la implicación.

¿Aprender vivenciando?

Dime y olvidaré. Muéstrame y lo recordaré. Implícame y lo comprenderé. Lo que intentamos es: no me des instrucciones, puedes mostrarme, pero implícame. No trabajes sólo dando instrucciones.

¿ Y las teorías mentalistas?

Victor Frankl, una persona que pasó la época nazi en un campo de concentración, físicamente no estaba bien y, sin embargo, sobrevivió y ayudó a sobrevivir a muchos. Entendió que la gente no podía dejar de tener un objetivo en la vida. Llegó a decir: hay algo que nunca van a poder controlar y es mi actitud. Nunca perdió su optimismo.

¿Aplicado a la empresa?

Es la visión de la resistencia, de la capacidad para luchar en momentos de mucha contrariedad. No es una de las perspectivas de la economía más trabajada, pero es una de las más potentes.

¿Qué conclusión saca?

Que los límites de la organización los pone el talento del empresario, del que está dirigiendo, porque vuelca su personalidad, sus ambiciones, pero también aquello donde no es competente.

¿Y un buen equipo ?

Para completar lo que no tienes. Por eso el directivo necesita tanta ayuda en su desarrollo profesional ejecutivo. Y no es un elemento negativo. No son superdioses.

¿Cómo es el empresario valenciano?

Visionario y personalista. Dime cómo eres y te diré qué empresa es la tuya. Un empresario me decía: quiero aumentar un 15% mis clientes. Era una persona conflictiva que no permitía respirar calidad. La orientación al cliente no puede ser una orden. Logró su objetivo cuando consiguió transgredir su dimensión personal.