23 de diciembre de 2013
23.12.2013
Alberto De Rosa Torner

"En 25 años habrá muchos quirófanos y pocas camas"

"En el hospital de Alzira el balance anual es más favorable para la concesión, en los de Dénia y Elx, para la conselleria" , sostiene el consejero delegado del grupo Ribera Salud

23.12.2013 | 23:38
Alberto de Rosa comenzó a trabajar como economista en 1987 en Arthur Andersen.

Es el que más conoce de gestión sanitaria en España aunque su mirada siempre haya tenido el enfoque de la empresa privada. Fue el artífice del primer modelo de concesión administrativa público-privada (hospital de Alzira) que más fobias y filias ha suscitado al intentar conciliar los intereses públicos con los privados. Tiene claro cómo será la sanidad dentro de 25 años: pocas camas y muchos quirófanos.

En la repisa de su despacho donde exhibe, perfectamente enmarcadas, las fotos de sus encuentros con los políticos no hay ninguna que muestre la palmada en la espalda de un gestor socialista. «Es que ninguno de ellos ha venido a ver el hospital», apunta la jefa de prensa del grupo Ribera Salud, dando por hecho que el hospital no es otro que el de Alzira o de la Ribera, el experimento pionero que el día de su inauguración, en enero de 1999, le valió una lluvia de huevos al entonces conseller de Sanidad Joaquín Farnós. Alberto de Rosa Torner (Valencia 1962), economista, con un master MBA y casi una década de aprendizaje y experiencia en dos de los grupos sanitarios privados más potentes de la C. Valenciana (Nisa y Quirón), fue el artífice de esa nueva fórmula de concesión administrativa público-privada que intenta conciliar un matrimonio tan difícil como replicado.

¿Usted eligió la sanidad o la sanidad le eligió a usted?
Siempre tuve la idea de que la sanidad era un sector en el que hacían falta cambios y reformas y cuando me llegó una oferta del entonces grupo Nisa me pareció muy interesante. He tenido la suerte de estar 23 años y de conocer la evolución de la sanidad valenciana y española.

Ver en 1990 que la sanidad necesitaba reformas era tener una vista de lince.
En 1991 ya se hizo el informe Abril, aunque ya empezó a verse a finales de los 80 con la Ley General de Sanidad de 1986. Fueron años en los que la gente pensaba que se había conseguido un nicho muy importante para el modelo de bienestar que era tener una sanidad pública, universal y gratuita, que era la reflexión de hacia donde iba a ir la sanidad. Yo supongo que a una persona como yo, que acababa de terminar la carrera, le pareció interesante...

Qué aprendió en el grupo Nisa donde se desvirgó como gestor de la sanidad privada.
Lo que me gustó de la sanidad es que tiene los tres elementos que personalmente y por formación como economista me atraen: los recursos humanos que es la parte más importante, la evolución tecnológica y la humanización. Recuerdo cuando por una operación de cataratas en el año 90 había que estar ingresado 4 días y cuando me operé hace cuatro años, estuve dos horas y me fui a mi casa. La evolución tecnológica es tremenda y tiene un componente social importantísimo porque estamos hablando del trato de personas.

¿Qué es lo que más le marcó?
La experiencia del hospital Valencia al Mar me marcó mucho, porque estaba totalmente concertado y me permitió aprender la relación con la Administración. De hecho, esta colaboración fue muy interesante y positiva porque empezamos a trabajar con la lista de espera.

¿Ahí se gestó el plan de choque?
Muchos de los actuales planes de choque los pusimos nosotros en aquella época entre el director general de Asistencia Especializada, Pepe Mayans, y yo mismo. Fue un aprendizaje importante que me ha servido para mi trayectoria posterior.

Luego se fue al grupo Quirón, ¿qué aprendió ahí?
Tenía elementos comunes, eran empresas familiares y tenían esa visión de cercanía, de trabajo con las compañías de seguros y con la Administración. Fue una época posterior al secuestro de Publio Cordón y fue complicada y dura y estuvimos muy unidos los ejecutivos con la familia para que Quirón fuera importante en Valencia.

¿Con la sanidad se gana dinero?
Lo curioso es que se haga esa pregunta porque habría que hablar de muchas sanidades. Es una pregunta que hace gracia porque cuando hablamos de las compañías de salud nadie se pregunta, ¿gana dinero? Hay unas cosas que tenemos marcadas en la cabeza ¿Con la sanidad se puede ganar dinero? Evidentemente, sí. Lo que es muy importante es no perder los valores que tiene detrás la sanidad, en el caso de la concertada o la concesional,porque son los valores de quien te contrata que son los de la sanidad pública: la universalidad, la gratuidad, la equidad... Todo eso es importante. Y luego ganar dinero, porque el objetivo de las empresas privadas es tener una rentabilidad.

La empresa que gestiona el hospital de la Ribera obtiene beneficios
Sí.

De una inversión pública.
No, la inversión es privada.

Es pública porque la obra se paga en el plazo de diez años.
Yo tengo la suerte de haber estado en el modelo Alzira los 15 años, desde que comenzó. El modelo concesional, que nació en Valencia, tiene algunos elementos importantes: por ejemplo la licitación de beneficios, porque sí es verdad que tiene que preponderar la visión asistencial y de colaboración con la Administración Pública a la visión mercantil y eso que es algo que solamente está en los concursos de Valencia y que yo lo valoro positivamente.

¿Qué diferencia hay entre la sanidad privada convencional y el modelo Alzira?
En el sector privado tus objetivos son obtener los máximos beneficios, en el modelo mixto de Alzira es tener un contrato con la Administración a largo plazo, convertirte en su socio, sabiendo que vas a tener unos beneficios más limitados. Esa es la gran diferencia. Cuando alguien del sector privado me pregunta por el modelo, siempre digo que hay que entenderlo. No es igual. No ha sido igual mi trabajo en el grupo Nisa y Quirón que aquí.

La conselleria clausuró el contrato para aumentar la cuantía de la capita. ¿Qué ocurrió? ¿Perdían dinero o ganaban menos del previsto?
No.

Fue un cambio inesperado porque el contrato era para diez años
Niego la mayor. Fue en 2002 y posiblemente yo sea de los pocos que quedan que pueda explicar las reflexiones que hubo. No olvidemos que en estos modelos de concesión pública privada la que manda es la Administración.

Pero ustedes tenían la sartén por el mango porque habían pagado la construcción del hospital con un contrato de diez años a devolver.
En 2002 la Generalitat se plantea dos temas: cambiar el modelo organizativo y unificar los hospitales y la atención primaria. Sale una nueva concesión que es la de Torrevieja en la que se quiere aplicar ese nuevo modelo. La Generalitat se dirige a nosotros y dice: ´Para no quedaros aislados de todo este proceso de cambio, vamos a plantear de mutuo acuerdo rescindir el contrato y volver a sacar la concesión con el mismo formato que Torrevieja´. Hay que recordar que las dos concesiones salen a la vez y con los mismos pliegos.

Y las ganan ustedes, que son los mismos que la tenían.
Acuérdese de que podían haberse presentado más empresas.

Paradójicamente esa unificación de especializada y primaria no se dá hasta más tarde en todo el mapa sanitario.
Porque hay elecciones en 2003. El contrato concesional de Torrevieja y Alzira se hacen el 1 de abril de 2003 y las elecciones son en mayo y cuando ya se forma el nuevo gobierno se hacen en todos los demás departamentos de salud públicos. Cuando la gente acusa y dice: ´es que fueron ustedes mismos los que ganaron´. Ah, digo yo, pero es que podían haberse presentado otros grupos.

Eso no es verosímil. ¿No es más cierto que el hecho de que ustedes no obtuvieran los beneficios que esperaban forzó a la Administración a cambiar las condiciones?
En los primeros años de la concesión los resultados económicos que tuvimos, que fueron de pérdidas, estaban ajustados perfectamente al Plan económico financiero que se presentó a la concesión. Yo creo que lo que se hizo, se hizo correctamente por parte de la Administración.

Claro..., les benefició.
No costó un euro. Desmiento que le costara un euro. Yo creo que al final se hizo un modelo en el que están integrados el hospital y la atención primaria y es un modelo que, la semana pasada estuve en Qatar, y es justamente ese modelo de integración el que está siendo estudiado como una experiencia de éxito en todo el mundo.

¿A qué países se ha exportado el modelo Alzira?
Hace un mes tuve la oportunidad de ir a Portugal a visitar el hospital de Cascais y el de Loures y para mí fue una alegría ver como este modelo que nace en Valencia, existe en Portugal. De modelos parecidos al nuestro hay muchas experiencias: Suecia, Alemania, Inglaterra, Perú Chile..., parecidos no iguales.

¿Qué diferencia hay entre la concesión y la gestión pública?
Somos muy respetuosos con la gestión pública porque las herramientas no son las mismas. Nosotros tenemos más. Eso abre el debate de que muchas veces nos centramos en el modelo Alzira y criticamos la gestión privada de un servicio público, cuando lo que hay que potenciar y favorecer es que haya una reforma de la gestión pública.

¿Qué cambiaría?
Creo que hay que dar más herramientas a los gestores, profesionalizar la gestión. Yo creo que hay que reformar la gestión pública en general. El modelo sanitario público es un gran modelo, nadie en España quiere retocar sus valores. El gran problema es que para preservar a largo plazo el sistema sanitario público sí que hay que hacer una reflexión sobre la gestión. Y para mí hay dos cosas: reformar la gestión pública y contar con la iniciativa privada con toda naturalidad.La gran asignatura pendiente son los recursos humanos.

¿Qué sugiere?
Es un sistema burocratizado en el que a todo el mundo se le trata igual y yo creo que hay que introducir mecanismos de incentivación del profesional que consigue mejores resultados en salud del que no los consigue. Hay muchas otras áreas a mejorar: compras, almacenes... Hay que introducir la tecnología y aprender de otros sectores, ¿por qué todos los hospitales tienen almacenes cuando se podrían hacer centros logísticos que sirvieran a todos? Yo creo que el problema del sistema sanitario público es que se gestiona igual que hace 50 años y hay que introducir reformas en la gestión del modelo.

¿El enfermo también ha cambiado?
El enfermo de hoy no es igual que el de hace 50 años. El de hoy es crónico, con lo cual tenemos que cambiar esa visión del hospital como el centro de la asistencia para ir a trabajar en red con la atención primaria y la social. Yo creo que las residencias de la tercera edad hay que incluirlas en la visión de una sociedad moderna Tenemos que adaptarnos a las necesidades del ciudadano que es crónico.

Un cambio de enfoque
Tenemos que cambiarlo, pero todos, nosotros también. Lo que pasa es que nosotros tenemos más flexibilidad y podemos tomar más decisiones y la Administración tarda más en tomarlas.
La conselleria les ha limitado el número de partos de mujeres de otros departamentos para rebajar la factura que tienen que pagarles

Nosotros no nos hemos dedicado a atraer partos...
Habitación única, anestesia epidural...es un buen marketing

¿Quiere que hagamos habitaciones con dos camas?
No he dicho eso, aunque es verdad que las han tenido
Nacemos con una visión de la sanidad moderna, con ese ADN de intentar dar el mejor servicio. Hay mujeres que deciden ir a dar a luz a Alzira y no les vamos a decir que cojan el coche y se vuelvan a su hospital, las atendemos, no vamos a dejar de prestar ese servicio de anestesia epidural. No era el objetivo atraer a otra gente sino dar el mejor servicio a nuestra comarca.

¿Cómo salen los balances de fin de ejercicio con la conselleria?
En Alzira el saldo es más favorable para la concesión, en Denia y Elx es más favorable para la conselleria porque las concesiones son nuevas.

¿Cómo será la sanidad dentro de 25 años?
Un hospital con pocas camas, muchos quirófanos, mucha tecnología, unas UCI muy grandes porque estaremos operando a gente de 90 años, una red primaria muy potente, trabajando con residencias de la tercera edad interconectadas, mucha tecnología en el domicilio y una visión de trabajo en red.

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