24 de abril de 2019
24.04.2019
OPINIÓN

Gestión familiar y directores foráneos

¿Tiene futuro una pyme que esté en manos de una familia cuyos gestores no tengan la capacidad, la voluntat o el consenso familiar para gestionar el negocio?

24.04.2019 | 11:46
Gestión familiar y directores foráneos

En una pyme familiar cuyos miembros presentan disfunciones, la gestión debe estar vinculada con la propiedad, porque es inviable delegarla en un profesional ajeno a la misma, para que haga funcionar un negocio cuyos propietarios no son capaces de hacerlo, por capacidad, por voluntad o por ausencia de consenso €

Vamos a analizar la idoneidad del modelo de externalizar la gestión en manos de un profesional ajeno a la familia, en el marco de una Pyme cuyos miembros tengan problemas de capacidad, de voluntad o de consenso. Y para ello, aportaremos un material sobre el que reflexionar:

Hipótesis 1: ¿Tiene futuro una pyme que esté en manos de una familia cuyos gestores no tengan la capacidad, la voluntat o el consenso familiar para gestionar el negocio?

Formulo la pregunta de otra manera ¿es eficaz profesionalizar la gestión de una pyme familiar incorporando a un Director General foráneo, cuando la familia no es capaz de gestionar la empresa, por voluntad, por capacidad o por falta de consenso?.

La respuesta es no, así de sencillo....,lo puedo decir más alto, pero no mejor, ni más claro. Daré un paso más: ¿existen en nuestro entorno empresarial pymes familiares supuestamente profesionalizadas con un Director General foráneo que, al mismo tiempo, cumplan con las siguientes condiciones?:

A. Que se trate de una Pyme con una facturación inferior a los 25 millones de euros.
B. Que la familia no sea capaz de gestionar el negocio por capacidad, por voluntad o por ausencia de consenso.
C. Que el director general tenga que asumir el rol de empresario motor del negocio, porque la familia no es capaz de hacerlo.
D. Que sea familiar y, por tanto, que las acciones estén en manos de una familia.
E. Que no sea la filial de un grupo empresarial mayor.
F. Que la naturaleza de la actividad demande que el director general aporte la eficiencia sostenida que la cuenta de explotación demanda.

Respuestas en el mercado

La respuesta está en el mercado: yo no conozco ninguna. Sin embargo, no puedo negar su existencia teórica, pero sí afirmo que si existen, su eficiencia no se derivará de la bonanza del Modelo referido (que no suele funcionar), sino de la singularidad de los actores implicados. O, sea, si existen estas experiencias positivas, referirán una eficiencia ad hoc, no un modelo adecuado.

No obstante, también podría aportar argumentos sólidos, que pondrían en evidencia la inviabilidad razonada de éste modelo de supuesta profesionalización de la pyme familiar con directivos ajenos, pero el espacio de este artículo y, sobre todo, su orientación me lo impiden.

Si esto es así, si la realidad empresarial de nuestro entorno corrobora cuanto afirmo, ¿porqué nos empeñamos en ir en contra de la corriente? ¿porqué no empezamos a plantear los discursos de forma clara y concisa? ¿porqué no le decimos a la familia y, sobre todo, al sucesor que su pyme familiar no tendrá continuidad, si sus miembros no pueden gestionar el negocio por capacidad, por voluntad o por falta de entendimiento? ¿porqué no le decimos a los miembros de una Pyme Familiar, que el recurso a la supuesta profesionalización en manos ajenas no funciona en coyunturas como la descrita?....

De éstas cosas se habla poco en los Protocolos Familiares y se recurre con demasiada frecuencia a la tercera vía: profesionalizar la gestión con un directivo ajeno a la familia...que no es más que un subterfugio para que la familia albergue la falsa esperanza de continuar al frente de la empresa por medio de un tercero....que a la postre no hace más que alargar el problema y, sobre todo, aportar notables disfunciones a su continuidad empresarial.

Papel de los hijos y sucesores

¿Los hijos y sucesores reaccionarían del mismo modo si tuvieran asumida esta circunstancia?. Me temo que no, porque la ausencia del reconocimiento de la inviabilidad del modelo referido, les hace creer que ante la falta de capacidad, de voluntad o de consenso de sus actores familiares, siempre les cabe el recurso (inviable a todas luces) de transferir la gestión a un profesional ajeno a la familia, para que haga lo que ellos no son capaces de hacer... Lo que suele comportar que asuman comportamientos inadecuados, porque desconocen los límites de su acción y, por ende, llegan a pensar de forma ingenua que siempre les cabe el recurso de delegar en un tercero, cuando esta opción no es viable por su propia naturaleza.


La falta de reconocimiento de la inviabilidad del Modelo de Profesionalización Foránea de una Pyme Familiar cuyos miembros no se entienden, aporta notables disfunciones al proceso familiar (aún en los supuestos en los que éste Modelo no se ponga en marcha), porque despista a los actores implicados y no establece los límites que éstos necesitan conocer de manera previa a iniciar el proceso de la transmisión del negocio familiar.

Hipotésis número 2:  El problema de la continuidad de la empresas familiar está nuy relacionado con la capacidad de encontrar en el seno de la propiedad a un líder  que aportando capacidades, tenga motivos para gestionar un negocio complejo por su naturaleza afectiva. 

El problema será más de la familia que del miembro a quién le corresponda gestionar la empresa, porque no le resultará fácil dirigir una empresa con las siguientes consideraciones:

1. En una actividad económica en la que el activo más importante no es el capital, sino la gestión que pueda aportar él y un reducido equipo de directivos. Esta una de las razones, por las que no se puede-debe transmitir la gestión a un profesional ajeno a la familia: en una empresa de esta naturaleza, uno se puede encontrar sin empresa, porque se la puede llevar el directivo ajeno a la familia...

2. En una empresa que opere en un sector en el que el resultado del negocio tenga mucho que ver con la capacidad y dedicación del director general.
3. En un negocio que tenga una dimensión reducida, en la que el resultado-valor duradero depende más del ingenio y del sacrificio de la cúpula directiva que de la estructura de capital o de la marca.

4.- En una sociedad en la que el líder tendrá una participación insignificante en el capital y que el resto de las acciones estarán en manos de la misma estructura directiva que él tiene que dirigir...

5.- En una Empresa Familiar, que suele tener una tendencia a igualar las compensaciones que reciben sus miembros y, sin embargo, debe asumir las ingratas desigualdades en sus contribuciones, porque la Naturaleza las ha creado y la familia no es capaz de regularlas con los sueldos, los reconocimientos y los atributos formales.

6.-En una Familia que no reconoce la existencia de éstos condicionantes para dirigir el negocio...


¿Cuál suele ser el problema que tienen la mayoría de las Pymes Familiares?: encontrar entre sus miembros a una persona que desee dirigir el negocio en esa coyuntura y por tanto, enfrentarse con el resto de la familia e hipotecar una buena parte de su vida por el bien de los demás...

Hipótesis número 3: La pyme familiar por su naturalieza tiene un tamaño reducido,  que demanda una gestión con una orientación más personalista. En este tipo de negocios el resultado está más vinculado con la capacidad de un reducido grupo de directivos que la estructura de capital o de marca.

Es más, algunos expertos empiezan a reconocer que en éste tipo de empresas, la estrategia, la estructura y los sistemas de gestión parten de sus realidades humanas, porque la fortaleza no está en el producto, ni en la estrategia, ni en los recursos financieros, sino en el ingenio, forma de ser y aportaciones de su diminuto staff directivo que son su alma mater.

Por simplificar, podemos decir que el diminuto staff directivo conforma el activo más valioso de la Pyme Familiar, sin él, sin su contribución no hay negocio posible... Sin embargo, y en contrapartida, este reducido staff directivo suele demandar amplias prerrogativas para gestionar, pocos niveles de formalización, pocas exigencias para dar cuentas, y sobre todo, sentirse cómodo en la gestión... Circunstancias todas ellas, que chocan con la esencia de un negocio familiar, que tiende a incorporar muchos elementos de control, una amplia participación de los accionistas en la toma de decisiones, órganos colegiados de dirección, etc.

Y todo ello, se puede ver agravado con la natural incorporación de las nuevas generaciones, que incrementa la dispersión de las acciones y por ende, diluye más las atribuciones del director general familiar.


El comportamniento constante con las hipótessis anteriores

Si aceptamos la validez de las hipótesis anteriores debemos dar respuesta a la siguiente proposición: ¿qué hacemos si la familia no es capaz de gestionar la empresa con eficiencia y racionalidad por problemas de capacidad, de voluntad o de consenso?. Es una decisión que deberemos prever para pactar, en tiempos de paz, una solución más racional.

Si la familia no es capaz de gestionar la empresa con eficiencia y racionalidad, deberá tomar la decisión de ceder a un tercero la gestión y toda o buena parte de la propiedad de las acciones, para revestir al CEO de la potestad suficiente para gobernar la empresa con la eficiencia y la racionalidad que la continuidad del negocio demanda, con o sin la anuencia de los miembros de la familia díscolos.

Esta proposición puede resultar dura, pero es real, motivo por el que no debemos aceptar como fórmulas duraderas, algunas de las soluciones coyunturales que nos aporta el mercado:

A. Nombrar a un gerente profesional ajeno. Puede ser una solución coyuntural, de tránsito, mientras se gestiona una salida definitiva del negocio. Y comporta que la familia discordante salga cuando éste se incorpore.

B. Prohibir que la familia trabaje en la empresa. Puede ser otra solución adecuada de forma coyuntural, hasta que ser pueda acordar una solución duradera.

C. Que cada familia sólo pueda incorporar a un miembro en la gestión de la empresa. Es otra solución, que puede ser aceptable de forma transitoria hasta encontrar otra más definitiva, sólida y duradera.

El mundo de la empresa familiar tiene algunos ingredientes que conviene investigar y evaluar de manera objetiva. Uno de los más notables es reconocer y asumir la inviabilidad de incorporar a un CEO externo cuando la familia no es capaz de gestionar por capacidad, por voluntad o por falta de entendimiento. Pensemos que este reconocimiento tiene una importancia relevante, porque impacta en la salida del negocio familiar, facilitando el proceso u orientando los comportamientos de la familia para evitarlo y, al tiempo, aporta un claro reconocimiento de la función directiva que la empresa familiar de demanda de manera singular. Ambos escenarios se retroalimentan porque se trata del mismo proceso, visto desde perspectivas distintas.

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