Pablo Serratosa : "Los sectores más atractivos para invertir son los supermercados, telecomunicaciones, farmacia y biotecnología"

Oriente Medio está en llamas. ¿Qué consecuencias puede tener para la economía doméstica, para un 'family office', una firma de inversiones, como Zriser?

La principal preocupación, sobre todo de nuestro departamento del mercado de capitales que opera a través de la gestora NAO, es que se mantengan los costes energéticos altos durante tiempo. Eso generará inflación y erosionará los márgenes de aquellas compañías y sectores en los que la competencia y la poca diferenciación del producto y servicios no permitan repercutir el aumento de costes a los precios de venta. Una cesta de la compra más cara ralentizará el consumo privado. También hay que tener mucho ojo con la segunda derivada que esto genera: han cambiado las expectativas de política monetaria. Se espera un par de subidas de tipos del 0,25% en la zona euro, lo cual no sería nada bueno para la economía. Junto con la inflación podría arruinar esas expectativas de crecimiento que aportaba el macroplan de gasto público alemán al continente. Si hay mayor coste del capital eso implica en las valoraciones y la solvencia de algunos sectores o compañías generalmente muy endeudadas o apalancadas. En cualquier caso, esta guerra, esperemos que acabe pronto, tampoco tiene por qué ser una catástrofe siempre y cuando la situación de energía cara no se descontrole por mucho tiempo.

Zriser, que usted y otros familiares pusieron en marcha tras la salida de Nefinsa, supera ya la mayoría de edad al estar a punto de cumplir dos décadas. ¿Qué balance hace de estos casi veinte años?

Acertamos en la estrategia que definimos en 2007 de diversificación de activos en mercado de capitales, inmobiliario e industrial; con una gestión equilibrada en cuanto a rentabilidad, riesgo, liquidez y eficiencia fiscal. Es un hecho que la globalización ha provocado que la aparición de 'cisnes negros' sea recurrente.

Entrevista a Pablo Serratosa, presidente de Zriser

¿A qué se refiere con 'cisnes negros'?

A la crisis financiera de 2008, a la epidemia de covid o las guerras en Ucrania e Irán. Con estos factores hay que contar. Y hemos logrado salir adelante. Gestionamos ya un patrimonio de 380 millones de euros, hemos realizado 109 transacciones, tenemos 46.350 metros cuadrados de superficie inmobiliaria. Y 411 empleados.

¿Se arrepiente de algunas decisiones o inversiones en su trayectoria en Zriser?

No haber analizado que cuando un Gobierno está muy endeudado siempre va a perjudicar a los sectores regulados como el de las energías renovables como la fotovoltaica. Y nos atrapó como inversores de Siliken. El Gobierno de Zapatero fue un gran defensor 'teórico' de las energías renovables. En 2008 la energía eólica ya era autosuficiente, pues no necesitaba subvenciones porque la economía de escala que había desarrollado hacía que fueran eficientes en costes. Sin embargo, en aquel tiempo le tocaba a la energía fotovoltaica , ya que España es un país con mucho potencial solar. En esos años la industria fotovoltaica nacional estaba en auge buscando, con el apoyo del Gobierno de la misma forma que había hecho con la energía eólica, economías de escala para bajar el coste de producción de los módulos. En cinco años el coste de producción de un módulo solar en España paso de costar de 3,85 euros a menos de 1. En vez de apoyar a esta industria, que en esos momentos de crisis hubiera sido un balón de oxígeno para nuestra economía, redujo las ayudas y apoyó a los dueños de terrenos que, con tal obtener la licencia, podía venderlo para hacer un parque fotovoltaico sin ninguna aportación de valor. Aquel Gobierno no apoyó a la industria y Siliken acabó mal. Ahora se siguen desarrollando parques fotovoltaicos en España, pero con módulos 'made in China'. ¡Qué paradoja!

Negocios inmobiliarios

El sector de la vivienda, en el que usted invierte, ¿es una burbuja que puede estallar pronto?

No sé lo que va a pasar, pero actualmente estamos en un escenario distinto a 2008, cuando la banca estaba menos sólida a que actualmente. En general, el sector financiero está más fuerte. El Banco de España, en su informe de estabilidad financiera de otoño de 2025, señalaba posiciones de liquidez y solvencia notablemente por encima de los requerimientos y una resiliencia agregada del sector bancario. Eso no elimina el riesgo inmobiliario, pero sí hace menos probable una espiral como la de 2008, donde el problema no fue solo el precio de la vivienda, sino la combinación de vivienda, promotores, banca y refinanciación. Se conceden hipotecas de una manera más prudente que antes. El Banco de España viene señalando que los indicadores agregados de riesgo del mercado residencial siguen claramente por debajo de los niveles previos a 2008, y que el peso del crédito hipotecario respecto al PIB continúa en niveles moderados.

¿Es un problema de oferta?

Hay un gran desequilibrio estructural entre oferta y demanda. El Banco de España sitúa la iniciación de vivienda nueva en torno a 100.000 unidades anuales, muy por debajo de la creación neta de hogares, y estima un déficit acumulado relevante de vivienda nueva en los últimos años. El principal problema que vemos en la vivienda es la escasez de suelo residencial donde generar oferta de vivienda , la burocracia, el incremento desmesurado de los costes de construcción y los desmesurados costes fiscales.

La crispación política y la polarización, ¿frenan planes de inversión en España?

En cierto modo sí, porque generan inestabilidad y dificultad en la planificación de los proyectos empresariales que son siempre a medio y largo plazo. Un panorama muy bipolar filtra la información de forma muy binaria y se pierde mucha claridad para tomar decisiones con calma, basándonos en datos y razonamientos objetivos y lógicos. Y a nivel regulatorio, además, puede empujar a establecer medidas demasiado radicales hacia un sentido u otro, causando problemas y lastrando los proyectos.

¿Qué sectores le resultan más atractivos para próximas inversiones?

Aquellos en los cuales la demanda es más inmune a la coyuntura económica, ya sea porque los bienes y servicios que se venden son de crítica necesidad para los consumidores o bien porque hay una marca o calidad sobresaliente detrás, o bien porque su crecimiento se alimenta de catalizadores ajenos a las circunstancias económicas negativas que permanecerán calientes independientemente de todo. En el primer grupo podemos encontrar supermercados, telecomunicaciones, farmacia y biotecnología. En el segundo, podemos encontrar otros como manufactura de chips avanzados, IA y cloud, conectividad IoT y electrificación, lujo y motores de aviación. Todos ellos pueden sufrir los baches de una mala coyuntura económica puntualmente, pero el crecimiento a medio y largo plazo de sus cuentas de resultados depende de factores estructurales que van más allá de lo que podamos vivir este año aisladamente.

¿Se plantea operaciones conjuntas con fondos de inversión para participar en el capital de otras empresas?

Prioritariamente, no. Desde 2007 nuestra estrategia ha sido de gestión interna y sin socios en inversiones sin liquidez en el ámbito inmobiliario e industrial. Solo abrimos en 2018 la entrada de partícipes en nuestra división del mercado de capitales a través de nuestra gestora NAO, porque es una inversión totalmente líquida. Si un inversor confía en nuestra gestión e invierte en los fondos que gestionamos y en algún momento necesita el dinero o deja de estar cómodo con nosotros puede desinvertir y tener liquidez en dos días. Somos una familia empresaria que cuidamos mucho una parte de nuestro legado, que es la reputación. No podríamos convivir con lo que le está pasado a algunos fondos de capital riesgo que después de diez años de inversión, y por tanto, de falta de liquidez del partícipe, no puedan darles liquidez si lo solicitan en los mismos criterios que entraron.

El sector industrial, ¿está en sus prioridades? 

Sí. Sigue siendo uno de los tres activos prioritarios en que hemos diversificado.Tenemos cinco empresas industriales en cartera cuya estrategia actual es realizar inversiones importantes para continuar con un crecimiento sólido y una consolidación en sus mercados.

¿Y el inmobiliario, sólo interesa el mercado de oficinas?

El inmobiliario sigue estando en nuestras prioridades de inversión aunque con un enfoque muy selectivo y distinto al que llevábamos hace unos años. Hoy nos interesan especialmente los activos donde vemos demanda estructural, capacidad de reposicionamiento y creación de valor: 'living', hoteles y 'retail prime'. Desde finales de 2023 comenzamos con el desarrollo de nuestras inversiones de valor añadido. En cuanto a las oficinas, seguimos viendo oportunidades pero no de forma indiscriminada. Nos gustan las oficinas muy bien ubicadas, eficientes y adaptadas a las nuevas exigencias de sostenibilidad y experiencia de usuario y ubicadas en Valencia.

¿Cómo ve la salud de las empresas familiares en España?

Son las que más empleo generan. Y estamos afectados por las cargas fiscales, burocráticas y el absentismo laboral. Se les está imputando unos costes fiscales enormes como si las empresas y los autónomos pudieran soportarlo todo, como el incremento del salario mínimo interprofesional, los pagos a cuenta trimestrales del Impuesto de Sociedades o el intento de reducción de la jornada laboral a 37,5 horas. Hay que tener en cuenta que muchas empresas y autónomos pagan mensualmente todo su coste incluido los laborales y también les cuesta llegar a final de mes teniendo el añadido que se están jugando su patrimonio. En mi opinión, para reducir la burocracia que tanto castiga a las empresas habría más utilizar el sistema anglosajón. Es decir, declaración responsable y silencio administrativo. Y también es necesario una mayor coordinación entre las mutuas, las empresas y la administración pública para reducir el absentismo laboral. No es sostenible una ratio de absentismo del 10% u 11% porque es malo para la planificación de las empresas y para la saturación puntual de los trabajadores comprometidos con la empresa y con su trabajo. La mayor seguridad que tiene un trabajador de mantener su empleo es que la empresa gane dinero porque le da solidez y estabilidad. No hay empresa sin trabajadores y no hay trabajadores sin empresa. Ambos nos necesitamos. Hay que romper la cultura implantada desde hace tiempo de que todos tenemos muchos derechos y ninguna obligación.

Responsabilidad financiera

¿Cuál es su estrategia para equilibrar la rentabilidad financiera con la responsabilidad social?

Buscamos compañías capaces de crecer, generar caja y ofrecer retornos atractivos de forma sostenida, pero siempre dentro de modelos de negocio sólidos, bien gestionados y responsables. Por eso en nuestra gestora NAO integramos criterios 'ESG' como una herramienta real de análisis, no como un simple elemento reputacional. Nos ayudan a identificar riesgos y oportunidades que muchas veces no se ven a primera vista en los estados financieros, como la calidad del gobierno corporativo, la disciplina en la asignación de capital, la gestión del talento, la resiliencia de la cadena de suministro o la exposición a riesgos regulatorios y medioambientales. La rentabilidad y la sostenibilidad deben ir de la mano.

¿Le interesa el mundo de las 'startups'? ¿Cómo impulsa el ecosistema emprendedor?

Tenemos varias inversiones en 'startups' que en estos momentos estamos centrados en su desarrollo. Por ahora no queremos incrementar. En estos momentos estamos invirtiendo en nuestras empresas en cartera. Cuando volvamos a invertir en el futuro a través defusiones y adquisiciones lo haremos en empresas industriales que tengan producto que valore el mercado, y que sean de tamaño medio, entre 15 y 20 millones de euros de facturación.

¿Qué consejos le daría a personas emprendedoras que buscan financiación de un 'family office' como el suyo? 

Que presenten un plan de negocio creíble e implementable. Que el producto que ofrece tenga una innovación en un servicio, producto o canal de venta. Que el producto este contrastado en el mercado. Que tenga un equipo de profesionales competentes, con valores y comprometido con el proyecto.Y que el proyecto sea escalable.

La sucesión de la empresa familiar suele ser un problema, ¿qué hacer para que no sean traumáticas?

En primer lugar, considerarlo como un tema prioritario y ponerlo en marcha desde ya, sobre todo, cuando las cosas van bien tanto empresarial como familiarmente. Estamos desarrollando junto a la quinta generación de nuestra familia empresaria un plan estratégico familiar con unos asesores externos para los cinco próximos años para abordar, entre otras cosas, la actualización del protocolo familiar, formación, canales de comunicación y desarrollo de accionistas responsables, entre otras tareas. Hay muchas cosas a tener en cuenta para conseguir que el proceso del cambio generacional sea un éxito. Somos una familia empresarial que viene de Valenciana de Cementos: me retiraré cuando se traslade la gestión a a la quinta generación. Valenciana de Cementos se creó en 1917. El legado de los Serratosa hay que preservarlo.