«La empresa que la familia quiere tener y su visión deben estar siempre presentes»

La Oficina de la Familia que usted dirige trabaja con realidades empresariales muy diversas. ¿Cuál diría que es hoy el principal reto estructural de la empresa familiar en España y, en particular, en la Comunitat Valenciana?

Es muy necesario en toda empresa familiar, sea grande o pequeña y más antigua o de más reciente creación, tener un mínimo de organización en el ámbito de la familia. En cada momento y tipo de empresa será diferente de acuerdo con sus necesidades, pero una empresa familiar tiene que atender a esta parte familiar, al igual que atiende y organiza su parte empresarial con toda su complejidad. Para ello, no solo es importante tener estructurada la gobernanza de la familia dentro de la organización, sino que estos organismos tienen que funcionar de manera adecuada y bien coordinados con la parte empresarial y para ello la Oficina de Familia juega un papel fundamental en nuestro caso. La familia, si está bien organizada y cohesionada aporta valor desde la gobernanza, actuando de acuerdo a sólidos valores y trabajando en equipo enfocándose en la continuación y desarrollo de la empresa. Realizar todo esto con éxito es un reto muy importante.

Uno de los grandes puntos críticos suele ser el relevo generacional. ¿Qué dificultades observa con más frecuencia en los procesos de sucesión y qué factores determinan que se hagan con éxito o fracasen?

Los principales problemas suelen venir por no preparar bien y con anticipación este proceso de sucesión, así como la falta de objetividad de los miembros de la familia, que impide muchas veces no actuar según criterios de meritocracia a la hora de incorporar familiares a la empresa. El socio del futuro debe conocer y sentirse vinculado a la empresa (sentido de pertenencia y compromiso emocional), también compartir sus valores y esto solo se logra si desde pequeños la familia les ha implicado en experiencias y conocimientos sobre la empresa a través de acciones o vivencias compartidas. Para seguir cuidando el proyecto común, es fundamental que la familia siga ligada a la empresa en el futuro, sobre todo a través de la gobernanza.

En términos de gobernanza, ¿hasta qué punto están profesionalizadas las estructuras de decisión en las empresas familiares o todavía persiste una alta concentración en la propiedad y la gestión?

Para mí una empresa familiar debe estar profesionalizada, creando estructuras de gobierno de acuerdo con su complejidad. Para ello, la estructura de gobernanza en la familia debe evolucionar a la vez que lo hace la estructura de gobernanza empresarial, incluyendo a los miembros de la familia en la gestión y en las estructuras de gobierno siempre y cuando estos hayan demostrado su valía para ocupar el puesto en el que están. En muchas empresas familiares la propiedad no da tanta importancia a organizar la gobernanza como sí la da a organizar la gestión, porque las consecuencias si esto no se hace bien son menos visibles en el día a día, pero a largo plazo ayuda a preservar el legado empresarial.

La internacionalización y el crecimiento suelen requerir cambios profundos en la cultura empresarial familiar. ¿Cómo se gestiona el equilibrio entre mantener la identidad familiar y adoptar modelos de gestión más corporativos?

El modelo de empresa que la familia quiere tener y su visión de empresa deben estar siempre presentes y se debe estar atento a cualquier acción, circunstancia o decisión que nos desvíe de ello o suponga actuar en contra de los principios y valores acordados. La empresa puede crecer y evolucionar según demandas del mercado y necesidades estratégicas, pero paralelamente tiene que evolucionar en la estructura familiar y funcionar con los mismos valores que lo ha hecho en toda su trayectoria, sin perder nunca de vista el modelo de empresa consensuado en la familia. Con los años la empresa puede ser más grande y estar más estructurada y esto puede afectar, por ejemplo, a la cercanía de la familia con los trabajadores, pero eso no significa que se pierda la identidad familiar, ni nuestros valores.

En un contexto de transformación digital y transición ecológica, ¿están las empresas familiares reaccionando al mismo ritmo que otros modelos empresariales o existe una brecha de adaptación?

No creo que se adapten peor. En cuanto a transición ecológica, las empresas familiares al estar más conectadas con su entorno, creo que mantienen una cultura más respetuosa con el medio ambiente al ser uno de sus puntos de interés. Desde su origen Grupo La Plana ha mantenido la visión de sus fundadores de desarrollar un modelo de negocio sostenible, ético, responsable y de colaboración con su entorno. Esta visión es un sello de identidad propio que siempre ha marcado nuestra hoja de ruta y que es altamente valorado y reconocido por todos nuestros grupos de interés. Además, nuestro producto y proceso de fabricación son sostenibles por su naturaleza.

¿Qué papel están jugando las mujeres en la dirección y propiedad de las empresas familiares y qué barreras siguen existiendo para una mayor presencia en los órganos de decisión?

La mayor preparación de las mujeres actualmente está haciendo disminuir esta brecha, pero todavía hay un mayor porcentaje de hombres sobre todo en puestos de dirección, no tanto en la propiedad. Precisamente porque las mujeres toman esta responsabilidad en la propiedad en mayor medida, creo que está ayudando a que vayan ocupando progresivamente puestos también en la dirección. Pienso que las principales barreras son culturales y los cambios en este sentido son lentos.