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Tiempos de relevos

Tiempos de relevos

Tiempos de relevos

E l momento del relevo generacional suele ser decisivo en la trayectoria de toda empresa. De media, sólo el 30 % de las sociedades sobrevive en el cambio de la primera a la segunda generación, y los porcentajes se desploman hasta el 15% en la tercera. Salir airoso de la sucesión es todo un reto. Precisamente por eso mismo, pero también porque por la edad media de las sociedades de la provincia muchas están en pleno proceso de cambio generacional, cada vez son más los empresarios que se deciden a dar un paso al frente. Ya no sólo se trata de formalizar el testamento, que también, sino de hacer previamente un análisis patrimonial que permita un reparto equitativo entre los herederos sin que la mercantil sufra las consecuencias y, llegado el caso, elaborar un protocolo familiar que marque las reglas del juego, diferenciando muy bien entre empresa y familia.

Al fin y al cabo, la desaparición de una compañía la mayoría de las veces es más consecuencia de las discrepancias familiares que de problemas derivados de la actividad estrictamente económica. Así las cosas, lo que se busca es diseñar una hoja de ruta en la que se planifique la sucesión y se facilite el relevo, garantizando continuidad y rentabilidad de la empresa.

Tanto es así que los cálculos que manejan expertos y empresarios apuntan a que, a día de hoy, el 75 % de las empresas estables tienen planificado ese cambio de una manera o de otra, más allá del testamento en sí, y, además, la mitad de sociedades dispone ya de un protocolo familiar, especialmente las más grandes.

Es cierto que ese proceso natural, coincidiendo con la proximidad a la edad de jubilación de muchos de los empresarios alicantinos, se inició hace ahora unos cuatro años, cinco como mucho, según confiesa Laura Vicente, abogada y economista de Gesem. Sin embargo, en los últimos meses las consultas se han disparado más si cabe. Los conflictos por la herencia tras la muerte de la duquesa de Alba, de un lado, y sucesiones ejemplares como las del Banco Santander, donde la planificación previa permitió que Ana Patricia Botín se convirtiera en presidenta de la entidad a poco menos de 24 horas desde la muerte de su padre, han dado pie a que el interés por estas cuestiones se acentúe. Quien no tenía planificación ha optado por hacerla y quien la tenía la ha revisado para tratar de esquivar cualquier tipo de conflicto. «De lo que se trata es de que la empresa no se pare, aunque fallezca el administrador único, y un protocolo previo permite que, dentro de la semana siguiente a la muerte, se reúna la junta de socios para nombrar al administrador, que ya suele estar seleccionado», comenta esta profesional.

Empresarios más jóvenes

No es éste el único fenómeno que se ha dado en los últimos tiempos. También los empresarios más jóvenes han comenzado a pensar en el futuro, aunque se decantan en la mayor parte de los casos por el testamento vital. «La crisis ha traído muchas empresas de base tecnológica y sus propietarios se decantan más por el documento de voluntades anticipadas. Se trata de una generación más joven, que en muchos casos ni siquiera tienen hijos, y que lo que pretende es dejar constancia de sus voluntades para cuando no pueda hacerlo, por ejemplo, si se le acaba diagnosticando Alzheimer o si quiere donar los órganos cuando muera», relata Laura Vicente.

Más allá del testamento, que tarde o temprano se acaba dando en todas las empresas, está la planificación. Ahí también entra la práctica totalidad, sea un proceso informal en el que sólo se formalizan los documentos que exige la ley, sea uno impulsado con la ayuda de un asesor externo. Otra cosa es el protocolo , que, en términos generales, se suele dar en las compañías más grandes y con un alto nivel de profesionalización, especifica Laura Vicente.

Planificación detallada

En un caso o en otro, el denominador común es que se trata de un proceso muy meditado ya, e incluso hablado con los propios familiares. Muchas de las bases ya están sentadas. «Hay muchos empresarios de primera generación, pero también de segunda que ya se han enfrentado a un conflicto familiar, y gente que ya tiene el testamento hecho ante notario, pero que ahora quiere revisarlo para evitar problemas futuros, y, por eso, decide hacer una planificación detallada con el único objetivo de que el negocio se mantenga», señala la abogada y economista de Gesem.

Ahora bien, ¿qué diferencia esta forma de proceder de un testamento al uso? Que se recogen las necesidades de la empresa, pero haciendo un reparto equitativo entre todos los herederos. «La clave del éxito es que la empresa funcione, y lo lógico es poner al frente al hijo o a la hija que más capacitado esté para ello. Por ello, lo importante es hacer un análisis patrimonial de todos los bienes que hay en ese momento y también del negocio y, a partir de ahí, hacer lotes que permitan compensar a todas las partes y que nadie se vea perjudicado, y todo ello desde el conocimiento de las interioridades de la empresa», explica.

Más allá del reparto del patrimonio en sí, una de las principales complicaciones que se da es la de no saber separar familia de empresa. Es en este punto en el que entra en juego el protocolo familiar, un documento privado de la empresa, que será el que marque las reglas del juego. De lo que se trata es de ver en qué condiciones entrarán en la compañía los hijos y los requisitos que se exigen; decidir si pueden acceder los familiares políticos; detallar los sistemas de retribución; fijar las restricciones que se establecen en la transmisión de participaciones; definir el papel que va a ocupar el sucedido una vez se marche e incluso incluir una cláusula de resolución de conflictos. Además, es habitual que se recoja un pequeño relato sobre los orígenes del negocio, pensando especialmente no tanto en la segunda generación como en las siguientes; así como la puesta en marcha de un consejo de familia y, llegado el caso, de una asamblea.

En busca de soluciones

Para el presidente de la la Asociación de la Empresa Familiar de Valencia (Ivefa), José Bernardo Noblejas, resulta clave impulsar el protocolo para realizar con ciertas éxito el relevo generacional; si bien reconoce que tampoco resulta una condición segura. «Durane muchos años, el protocolo se vendía como solución a los problemas de la empresa familiar. El asunto „explica Noblejas„ es que esas guías para preparar la sucesión se han estado haciendo por profesionales escasamente preparados y, por tanto, la mayor parte de los mismos no han dado el resultado esperado».

El propietario de la mercantil Ortoprono reconoce que «con la crisis se ha hecho más patente que nunca la necesidad de poner en marcha esos protocolos, que debe servir de guía para la propiedad futura aunque también sobre la gestión». En su opinión, «las familias deben jugar las cartas de la dirección y de la gerencia de la empresa tras el cambio generacional».

El Ivefa, entidad vinculada a la Cámara de Comercio de Valencia, reconoce que en la actualidad se están registrando un mayor número de relevos en las sociedades familiares debido a la globalización de la economía, así como a los procesos de internacionalización. «Cada vez hay más empresarios con preocupaciones y el agotamient0 de algunos modelos de gestión aumenta. Se nota mucho la situación del mercado y los traspasos se hacen más rápido que antes. Sin duda no hay que desaprovechar el talento de generaciones más jóvenes», puntualiza el presidente de esa asociación profesional de empresarios que defiende intereses de 350 mercantiles.

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