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Naomi Riu

Naomi Riu: "No se nos caen los anillos por vender hoteles"

directora financiera de riu hotels y cuarta generación del Grupo familiar

Naomi Riu, en el hotel Riu Festival, en Platja de Palma, Mallorca | Manu Mielniezuk

Naomi Riu, en el hotel Riu Festival, en Platja de Palma, Mallorca | Manu Mielniezuk

Naomi Riu (República Dominicana, 1992) es la directora financiera de RIU Hotels desde hace tres años, puesto en el que relevó a su primo Juan Trian Riu, hijo de Carmen Riu. A los 16 años hizo sus primeras prácticas en uno de los hoteles que su padre, Luis, y su tía, dirigen en la que es la cuarta cadena española. Ella representa a la cuarta generación de dos comerciantes de Girona que comenzaron alquilando un hotel en Venezuela. La cadena nació en 1953 con el RIU San Francisco en Mallorca.

La directiva de RIU, tras estudiar Administración y Dirección de Empresas en Barcelona, estuvo formándose en el departamento de Planificación Financiera de CaixaBank y trabajó dos años en Madrid en PwC, mientras hizo un máster en Auditoría y Contabilidad. Después de que en 2019 rozaran los cinco millones de clientes, en el primer año de la pandemia estuvieron «tres meses completamente parados, con cien hoteles cerrados», en un ejercicio que se saldó con 2,3 millones de huéspedes. RIU no ha faltado en el rescate de su socio, el turoperador alemán TUI.

¿El techo de cristal con las segundas y terceras generaciones (en su caso la cuarta) dirigiendo el negocio ya está roto en el sector turístico?

En nuestra empresa familiar está completamente roto. Luis y Carmen, los dos consejeros delegados, cobraban lo mismo hasta hace un año que Carmen decidió bajarse el sueldo. En RIU pagamos lo que la persona vale. Ahora trabajamos cinco miembros de la cuarta generación y quien más cobra es quien tiene más responsabilidades, en este caso mi primo Joan (hijo de Carmen) y yo la segunda. Mis hermanos (Luis y Roberto), que con la pandemia vinieron a Mallorca y están ahora aprendiendo directamente de mi padre, no tienen la misma responsabilidad. Ese techo está roto. Mi salario fue el mismo que el de Joan, teniendo en cuenta la inflación.

¿Tras haber perdido más de la mitad de sus clientes y el 60 % de su facturación en 2020, con una ventas brutas de 826 millones de euros, cómo están recortando gastos?

Eso me toca a mí, soy la mala de la película. Espero que esto acabe pronto. Partíamos de una situación financiera muy saneada y la seguimos teniendo. La mitad del trabajo ya la teníamos hecha. ¿Qué hicimos adicional? Pues antes pagábamos a treinta días, por lo general, y ahora lo hemos aplazado a sesenta o noventa días, también los pagos de impuestos y hemos tenido que acogernos a un erte. Los salarios los hemos dejado igual. Esas han sido las medidas más duras. Y todo pasa por mí para ver si se paga o no. El departamento de Obras era el que más invertía y he consensuado con mi padre un límite por obra y por mes, y se tienen que ajustar para llevar un control, antes no lo controlaba Finanzas. En caso de que se pasen, que no lo han hecho, se lo restaré del mes siguiente (ríe).

¿Cuántos trabajadores tienen en situación de erte?

En España hay 3.660 trabajadores, sin contar los 900 fijos discontinuos que tuvieron una prestación extraordinaria. Al 100 % de erte hay 1..664, porque los hoteles están cerrados; otras 380 personas están al 80 %, básicamente son los de servicios centrales. Y otras 1..611 están trabajando, también en el mantenimiento de los establecimientos.

¿Cómo les condicionan las pérdidas históricas y la deuda de TUI, su socio y principal proveedor de clientes?

En una de nuestras empresas tiene el 49% y en otra el 50% y nosotros tenemos, redondeando, el 3,6% de TUI. Hay que partir de la base de que con esta crisis todo el mundo está afectado. Ha sido un desastre, nadie lo podía ver venir, y todos nos hemos tenido que endeudar de más. La actividad del turismo se ha visto paralizada por completo. Nosotros estuvimos tres meses completamente parados, con 100 hoteles cerrados; luego fuimos abriendo paulatinamente hasta diciembre, y después la tendencia ha sido volver a cerrar. Lo estamos viviendo todos: turoperadores, OTA (agencia online por su sigla en inglés), empresas de aviación, hoteleros… TUI superará esto. Obviamente es un monstruo de compañía y cotiza, por tanto, está mucho más expuesta. Lo que ha hecho el Gobierno alemán, rescatándola por tercera vez, demuestra la confianza que tiene en ella. Nosotros también hemos ido a la ampliación de capital para seguir manteniendo nuestro porcentaje y si lo hemos hecho es porque sabemos que van a resurgir, si no sería tirar dinero.

No contemplan su caída...

No. Sí que vemos que va a tener que hacer muchísimos cambios internos, que posiblemente no va a ser a corto o medio plazo tan fuerte como lo ha sido en los últimos años, pero a lo largo del tiempo y cambiando su forma de trabajar, reduciendo costes, volverá a ser la que era antes. La relación que tenemos es de hace años, es un socio estratégico y nos hemos beneficiado mutuamente. Es nuestro principal turoperador que nos llena los hoteles en diferentes países -en España dependemos completamente de TUI, en Cabo Verde también-, pero seguimos trabajando con otros, agencias de viaje y OTA, y en el otro lado del charco, el Caribe, no dependemos tanto de ellos, sino de otros turoperadores.

Tienen a la venta tres hoteles en Lanzarote, Madeira y Panamá. ¿Entra en sus planes aprovechar las oportunidades del mercado para comprar?

Somos una empresa patrimonialista, nos gusta tener los hoteles en propiedad. Nos gusta construirlos desde cero. Pero con el mercado en ebullición, obviamente se está viendo muchísimo movimiento, no solo en el turismo, también en el sector bancario, y está habiendo fusiones y adquisiciones. No hemos puesto el cartel de está en venta, pero sí hemos escuchado ofertas y estamos dispuestos a vender hoteles. Y no por ello se nos caen los anillos. Si se venden no es por una cuestión de liquidez, si lo fuera, no tendríamos ningún problema. Para nosotros es prioritario que la empresa se mantenga. Simplemente nos han salido ofertas interesantes y las estamos valorando.

¿Cuál es su prioridad a día de hoy?

Reformar hoteles y acabar de construir los que empezamos en 2019 y 2020, como el segundo de Nueva York; ya hemos terminado el sexto de Cabo Verde, estamos con el de Toronto, todos ellos empezados desde cero. También en plena pandemia hemos reformado hoteles. Si estuviera a la venta uno que consideremos una gran oportunidad para RIU no descartaría comprarlo, pero la prioridad es pasar este temporal sin poner en riesgo nada.

¿Se decantan por algún mercado en concreto para adquisiciones?

No, dependería del hotel en venta o que viéramos que fuera un buen candidato para invertir. Que un hotel encaje en el portafolio de RIU es muy difícil.

¿Además de los tres en el mercado hay más activos en venta?

No hay ninguno con cartelito. Recibimos ofertas, bastantes, a veces de hoteles que ni nos planteamos vender. Algunas se valoran y otras no.

¿Descartan fusiones o adquisiciones estratégicas?

Nunca hemos descartado comprar una cadena hotelera, pero como he dicho es muy difícil que un portafolio encaje con el nuestro. Antes de la crisis se ha valorado alguna, pero no todos sus hoteles nos encajaban. Sí lo hemos pensado en Asia.

¿Por qué en Asia?

Es un mercado muy difícil y creemos que para que seamos reconocidos como RIU hemos de crecer rápidamente y la única manera es comprando, porque si tenemos que construir nuestros hoteles no llegaremos. En Tailandia y Vietnam sí se estudió en su momento la compra de un hotel, de un terreno, pero no han encajado al final.

¿Para cuándo está prevista la apertura del hotel de Londres ?

Esa pregunta es trampa. Mi padre no es partidario de decir fechas, siempre dice que no controlamos todo hasta el final. Por ejemplo, el primer hotel de Nueva York lo acabamos de construir y hasta que nos dieron todas las licencias y se hicieron las inspecciones tardaron casi seis meses. En mi departamento tenemos presupuestada la apertura de Londres en 2023.

RIU es una de las primeras hoteleras en hablar de poner límites al turismo, ¿cómo se conjuga ese asunto controvertido siendo la cuarta cadena española? ¿Y cómo lo ve usted como mallorquina desde una isla saturada de turistas antes de la pandemia?

Siempre hemos defendido que el turismo tiene que estar controlado y mucho más en Mallorca, que es un paraíso. Somos conscientes de que los recursos son limitados. Balears y Mallorca viven del turismo y hay que cuidarlo y tener un respeto por el medio ambiente y por la comunidad. Somos un monstruo, sí, pero en todos los países en los que estamos somos muy conscientes de la presencia que tenemos y de que cualquier acción tiene implicaciones. Está muy activo el departamento de Responsabilidad Social, intentamos hacer los hoteles lo más sostenibles posible y lo necesario para preservar los recursos de los destinos.

¿Esa postura de limitar, que Carmen Riu ha externado públicamente, les ha granjeado críticas por parte de sus colegas del sector?

Creo que todos estamos bastante concienciados. Una cosa es restringir y otra poner limitaciones. Además de turismo sostenible, necesitamos turismo de calidad, si no sirve de nada que los hoteleros estemos reformando la planta hotelera. En nuestro caso tenemos todos los hoteles aquí en Platja de Palma reformados, pero de qué nos sirve cuando, lamentablemente, toda la oferta no está reformada y se atrae a turistas de poca calidad. Eso es lo que nos gusta a los mallorquines, porque al final la fama de Magaluf y El Arenal mancha nuestra imagen. Esa transformación de la oferta complementaria forma parte de los objetivos de la unión de las cadenas (RIU, Meliá, Barceló e Iberostar) para captar fondos europeos. Yo lo estoy liderando y lo estamos dirigiendo a dos sectores: transformación digital y transición ecológica, cohesión social y territorial e igualdad de género. Nos hemos aliado todos los hoteleros. Para poder hacer una manifestación de interés el 40 % tienen que ser pymes y lo hemos conseguido superrápido. Somos conscientes de que si no cuidamos a la comunidad que nos da de comer se nos acaba a todos el negocio.

¿Cómo directora financiera qué metas se ha propuesto para este ejercicio 2021?

Nos estamos amoldando día a día a las restricciones, exigencias y normativas que están saliendo a nivel nacional e internacional. Tenemos que tomar decisiones de manera muy rápida para poder ser competitivos y poder estar ahí cuando todo esto acabe. Mi meta es preservar la tesorería y poder seguir creciendo a lo largo de los años. Yo no soy propietaria de nada, soy ‘hija de’ y he de tener una visión global. Los objetivos en 2021 es poder reabrir los 100 hoteles y, lo más importante, poder reincorporar completamente a toda la plantilla.

¿Cuándo vislumbran la recuperación?

Voy a decir lo mismo que le digo a mis bancos: cada día hay información que te trastoca tus planes. Nos gustaría pensar que el segundo semestre de este año empezaremos con la recuperación. Estamos peor ahora que a finales de 2020.

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