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Juan Luis Durich: "Los supermercados están siempre en guerra de precios"

Director General de Consum

Juan Luis Durich, en la sede central de Consum, el pasado martes | G. Caballero

Juan Luis Durich, en la sede central de Consum, el pasado martes | G. Caballero

Consum abrió sus puertas en noviembre de 1975, al mismo tiempo que Franco agonizaba y España preparaba el cambio de régimen, con un supermercado en Alaquàs (València). Nació como una cooperativa de consumidores y usuarios cuya finalidad era adquirir productos básicos a precios bajos. Sus promotores tenían relaciones con el movimiento sindical y los partidos políticos democráticos. Juan Luis Durich (València, 1957), economista, entró en esta firma de la economía social con 26 años. Y ahí sigue. Ha conseguido situar a la cooperativa como sexta en el ranking nacional del sector, presente en seis autonomías con 791 tiendas, una facturación de 3.325 millones de euros y un beneficio neto de 65,5 millones en 2020. Emplea a casi 18.000 trabajadores, de los que un 80% son socios. No le gusta compararse con su paisano Juan Roig, presidente de Mercadona. Sostiene que Consum sigue otro modelo, otra estrategia.

- Consum suma y sigue, logra más beneficios y ventas a pesar de la pandemia. En la distribución alimentaria, ¿no hay crisis?

- El año 2020 ha sido excepcional por el impacto de la covid y porque es un sector esencial, que vende productos de primera necesidad. Por eso sufre menos altibajos que otros, como el textil, que lo ha pasado muy mal. Tampoco crece mucho cuando las cosas van muy bien. La pandemia concentra el consumo alimentario en el hogar y ha captado una parte importante del negocio de la hostelería. Consum ha conseguido un incremento de ventas del 13 % respecto al año anterior. Uno de los mayores aumentos de España. El canal ‘horeca’ (hoteles, restaurantes y cafeterías) recupera terreno y eso lo perdemos nosotros, aunque se irá minimizando esa caída.

- ‘¡Qué bueno ser diferente!’ ¿Por qué Consum elige ese lema? ¿Cuáles son las claves de éxito de su modelo cooperativo ?

- La integración de los trabajadores en la sociedad. Los empleados son propietarios de la cooperativa y se reparten los resultados. Eso multiplica su motivación, esfuerzo, dedicación y orientación al cliente. Comparten responsabilidad, servicio y también deciden, en parte, los planes de la sociedad. Además, el 80% de las ventas que generamos son realizadas por nuestros 3,6 millones de socios-consumidores. Eso genera una gran fidelización en ventas. No estoy en contra de las sociedades de capital ni creo en los modelos únicos de gestión en el mundo de la economía. Hemos sido fieles a nuestras esencias sin perder de vista que el modelo cooperativo tiene que competir en el mercado. Eso es fundamental. Si no hay resultados no hay beneficios económicos y sociales.

- La alianza sellada a principios de los noventa, rota en 2004, con otra cooperativa de referencia, el grupo vasco Eroski, no funcionó. ¿Se arrepiente del divorcio?

- No me arrepiento de nada. Me hubiera gustado que las cosas funcionaran de otra manera. No hubo problemas personales entre los directivos de ambas firmas. Fue de modelo de negocio y de incompatibilidad que tenía Consum en el grupo vasco. Evolucionamos rápido y crecimos. Estamos satisfechos con lo que hicimos. A nosotros nos ha ido muy bien. En aquellos tiempos mucha gente dijo que Consum saldría perdiendo, que sería el principio del fin de la cooperativa valenciana. No ha sido así y el tiempo nos ha dado la razón.

- En casi medio siglo de historia de Consum tan solo ha tenido dos directores generales, Francisco Pons (empresario ya fallecido, fundador del imperio de los frutos secos Importaco) y usted. Todos los miembros del comité de dirección son cantera de la casa. El modelo también lo sigue Mercadona.

- La promoción interna funciona. Aquí no ha llegado ningún alto cargo del mercado. Son gente que ha ido creciendo en la organización. Yo entré como jefe de tienda y aquí estoy. Todos los que están en el comité de dirección han seguido un camino parecido.

- ¿Se ha pensado ya en la sucesión?

- El protocolo es el mismo de siempre. La sucesión está pensada, pero no ahora. Cuando llegue el momento habrá una propuesta al consejo rector y este lo decidirá. La designación del máximo ejecutivo no está en manos del comité de dirección. Creo que aún me quedan unos años mientras me encuentre físicamente bien.

- ¿Prevé Consum salir al resto de España, más allá de Cataluña, Aragón, Comunitat Valenciana, Murcia, Andalucía y Castilla-La Mancha?

No nos ponemos ningún límite de futuro aunque en el medio plazo, antes de tres años, aún tenemos un largo camino por recorrer, sobre todo en Cataluña y, más aún, en Andalucía. En este último territorio solo tenemos veinte tiendas y esta región es enorme. Si encontramos algo, saldremos a por ello.

¿Para ello comprarán alguna cadena del sector?

Para hacer una buena gestión, el sector de la distribución tiene una gran dependencia de la plataforma central logística. Nosotros vamos siempre como mancha de aceite. Madrid no está en nuestros planes porque no podríamos abastecer esas tiendas. Nuestro límite está en Ciudad Real. Ahora bien, si se pone a tiro una oportunidad para conseguir 50 tiendas en Madrid se estudiará. Por el momento, encima de la mesa no está esa oportunidad. Tenemos recursos y fortaleza financiera. Nuestra dependencia bancaria es próxima a cero.

- ¿Le preocupa la irrupción de Amazon en la distribución de productos frescos?

- No me preocupa para nada que Amazon quiera competir con los supermercados y no debemos temerle. Tenemos mejor comportamiento en el canal de ventas en los productos frescos que el resto. Por internet, Consum tiene más proporción de ventas en frescos que otros productos. ¿Por qué? Pienso que la compra ‘online’ tiene mucha dependencia de las tiendas físicas. Si el cliente tiene una buena experiencia en el supermercado físico eso se traduce luego en que compra más por comercio electrónico. Comprar carnes al corte, pescados, embutidos, frutas u hortalizas tiene que ver mucho con la confianza. A la multinacional Amazon hay que mirarla de reojo pero nosotros damos un servicio infinitamente mejor que ellos en los productos frescos. Si Amazon, dentro de unos años, consigue una cuota de mercado del veinte, treinta o cuarenta por ciento en productos alimentarios todas las compañías avanzarán en su transformación digital.

- El canal de ventas ‘online’, ¿cuándo superará en España al negocio de las tiendas físicas?

- Tardará tiempo esa ‘revolución’. Me refiero a la alimentación. Y habrá que ver cómo se repercuten los costes del transporte y la logística sobre los precios. Cuando las compras ‘online’ tengan un peso muy importante sobre el negocio global, los precios van a tener que subir. Cuando crezcan mucho más las ventas por internet habrá que repercutir los costes en el consumidor. Ahora son muy pequeñas sobre el conjunto de su facturación. Cuando entró Lidl en España tenía solo diez tiendas y perdía muchísimo dinero, pero la matriz es tan grande que le daba igual. Tal como fue creciendo se hizo rentable. Estamos en un sector muy competitivo. Han pasado algunos operadores que tuvieron que cerrar y hay otros que todavía no han entrado. Lidl, Aldi o Mercadona, entre otros, desde hace mucho tiempo están aquí y nosotros somos los que más hemos crecido en ventas.

- Las marcas blancas, con la crisis y la ‘guerra de precios’ abierta en el sector por grandes multinacionales alemanas, ¿aumentarán más en las estanterías?

- La penetración de enseñas del consumidor o marcas blancas están ya muy estabilizadas y equilibradas en torno al 44% o 45% en el conjunto del mercado. Han tocado techo. En nuestro caso es mucho menor ese porcentaje, pues se queda en el 20% en volumen de facturación y el 17%, en número de referencias. Cuando se dice que las marcas blancas crecen o disminuyen, la oscilación es escasa. Pienso que las llamadas ‘guerras de precios’ siempre han existido. Eso es permanente y no necesitamos pandemias para que se desaten. Lo que ha ocurrido es que se ha intensificado en algún segmento de productos.

- Poner fin al exceso de existencias en las estanterías de los ‘súper’, ¿es crucial para garantizar la sostenibilidad del sector?

- El ‘stock’ hay que gestionarlo bien. No podemos tener ‘muertos’ en los lineales porque hay fechas de caducidad. El número de referencias lo determina el mercado. Cuando una referencia no se vende, se retira . Nosotros apostamos por la libertad de elección y queremos variedad de marcas para que la gente elija.

- Los trabajadores de los supermercados, considerados esenciales, han estado en primera ‘línea de la batalla’ durante el estado de alarma aunque no han sido prioritarios en la vacunación. ¿A qué lo atribuye?

- No entiendo los criterios utilizados por la autoridades sanitarias. Me ha parecido un despropósito como un piano que las cajeras, reponedores o mozos de almacén no estén vacunadas y solo se aplique el criterio de edad. Estuvimos obligados a mantener abiertas las tiendas en períodos con altos riesgos de contagios y apenas material sanitario disponible. Hemos tenido 4.500 personas de baja o en cuarentena desde el principio de la pandemia. Muchas veces por contactos de origen social.

- ¿Está preparado el sector para abandonar los plásticos?

- Bueno, es una norma que debemos cumplir. Seguimos reduciendo el consumo. Ya usamos todas las bolsas de frescos de origen biocompostables. Las usadas para las compras ya llegan al 70 % con esa materia prima reciclada. Eso es economía circular.

- ¿Cómo serán los supermercados del futuro ? ¿Veremos pronto tiendas automatizadas, sin personal?

- Es como hablar del servicio de drones para la venta ‘online’. Tiene que pasar bastante tiempo hasta que se permita aterrizar a esos aparatos en el centro de las ciudades españolas, donde reside la mayor parte de los consumidores que compran en los supermercados. En cualquier caso, el proceso de digitalización y robotización aumenta. Los algoritmos deciden muchos procesos de gestión y en nuestro caso hemos apostado por las cajas de autocobro, lo que reducirá una parte de la actividad en las cajas tradicionales. En cualquier caso, las personas definen a la empresa. ¿Qué hubiera pasado si los trabajadores no hubieran respondido a esta pandemia? A la ciencia le ha costado un año dar soluciones al virus con las vacunas mientras las personas, por encima de la tecnología o de la venta ‘online’, estaban al pie del cañón en esta crisis para que los alimentos puedan llegar a todo el mundo.

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