como a la mayoría de las empresas, el Covid-19 ha afectado a CoverWallet, la startup tecnológica en el sector seguros que fundé en Nueva York hace 4 años. Tenemos oficinas en los principales focos geográficos de impacto del Covid-19: en Nueva York, con casi 300 empleados, en Valencia con 25 „esta oficina la inauguramos hace poco más de un año y esperábamos crecer de forma exponencial en los próximos 18 meses„ y en Madrid con 80. Así que llevamos teletrabajando desde hace más de 3 semanas. Por suerte, al ser una empresa tecnológica, la transición al teletrabajo ha sido sencilla al ser usuarios de herramientas en la nube y contar con perfiles digitales. De todos modos, para una empresa tecnológica innovadora que requiere de rápidas conceptualizaciones e iteraciones de soluciones multidisciplinares a problemas, no creo que tras la crisis el teletrabajo sustituya la presencia física con equipos para experimentar e innovar.

El Covid-19 también me ha afectado a mí personalmente. Durante el mes de Febrero estuve en Nueva York, Roma, Madrid y Valencia. La primera semana de Marzo también estuve en Sidney (Australia), donde CoverWallet también cuenta con una pequeña subsidiaria, y volví a España el día 7 de Marzo tras un vuelo de 25 horas con escala en Qatar. Tras regresar, tuve los típicos síntomas de fiebre y tos y me hice el test el día 12 dando positivo. Al cabo de tres días ya me encontraba totalmente recuperado, pero por precaución llevo confinado más de 3 semanas.

En Enero, CoverWallet se unió a Aon, la empresa líder global de gestión de riesgos de empresas y personas, con presencia en 120 países y más de 50.000 empleados. Tenemos doble suerte con esto. Primero porque Aon es experta en gestión de riesgos provocados por cualquier motivo, como una pandemia. Nuestra prioridad es salvaguardar el bienestar y la salud física y mental de nuestros empleados y sus familias. Por lo que estamos en buenas manos. Y segundo, porque por ser parte de Aon, tenemos mejor estabilidad financiera. No por ello, podemos dejar de ser más disciplinados financieramente y adaptarnos a la nueva realidad, porque todavía no se sabe el alcance económico que va a tener esta crisis en nuestro negocio.

En nuestro sector asegurador de empresas, creemos que tras la salida de la crisis las empresas van a estar más concienciadas de los riesgos e incertidumbres que se pueden prevenir con categorías de seguros poco popularizadas hasta la fecha. Seguros de lucro cesante por tener cerrado un negocio. Seguros de cyber seguridad, por tener a varios empleados teletrabajando desde casa con Wi-Fi's inseguras. Muchas de estas oportunidades se capturarán por empresas como CoverWallet que utilizan tecnología y datos para desarrollar nuevos seguros de forma ágil, pero también por empresas como Aon, con solidez, conocimientos, reputación y escala a la hora de entender las necesidades de los clientes. Por lo que el matrimonio CoverWallet y Aon hoy es más relevante que nunca.

Para el resto de startups tecnológicas en Valencia, España o el mundo, el futuro a medio plazo es altamente incierto. Las startups por lo general atacan mercados grandes con una propuesta innovadora. Pero necesitan de mucha inversión en los primeros años de vida, estando en pérdidas hasta que se alcanza la rentabilidad años más tarde, si la startup tiene éxito. Y para llegar a ese punto, se busca financiación externa.

En casi todos los sectores, los ingresos van a bajar (aunque existen excepciones como empresas de videoconferencia, portales de cursos online, comidas a domicilio, equipamiento de gimnasios en casa y clases por streaming, o plataformas de TV por streaming). Incluso si no has visto un impacto todavía en tus ingresos, asume que tus clientes se van a replantear sus gastos también. Por lo que si los gastos continúan siendo los mismos y los ingresos bajan, las pérdidas mensuales serán mayores y por tanto, la caja se acaba mucho más rápido (menor runway). Además, imagínate tener que ir a financiarte como «una startup de alto crecimiento» con un plan de negocio donde los ingresos van en la dirección opuesta. Los fundadores van a tener que tomar decisiones difíciles para alargar la vida de la caja, teniendo en cuenta el escenario existente (construyendo hipótesis sobre su duración y posible empeoramiento), y no el escenario que nos gustaría que fuera. A la guerra se va con el ejército que se tiene, no con el que nos gustaría tener. Hay que salvaguardar a los empleados, pero también la viabilidad de la startup. Actuar rápido es liderazgo. Actuar tarde es desesperación.

Los inversores en este escenario también van a ser mucho más selectivos y retrasar decisiones. Y en un entorno en el que ni siquiera se puede viajar a conocer equipos en persona para hacer las típicas due-diligence, muchas de las decisiones de inversión se van a retrasar varios meses, con una estrategia de «wait and see». Cabe recordar también que los inversores, tanto fondos como business angels, pueden haber perdido liquidez por la bajada de la bolsa, por lo que el escenario es todavía más sombrío. Ante este panorama, los fundadores y líderes de las startups van a tener que ser cautos, previsores, prácticos y realistas. Hay que construir opcionalidad. Y para esto se tienen que tomar decisiones difíciles, sin disponer de toda la información. Pero en esto también consiste el liderazgo. A todos nos gustaría que la recuperación fuera en forma de V pero eso nadie lo puede predecir porque nunca antes nos habíamos enfrentado a una crisis similar. Una cosa es el tiempo hasta el confinamiento del virus, y otra la duración y magnitud de la crisis económica asociada. Por tanto mejor pecar de prudencia, aunque luego cueste remontar el vuelo, que apostar a que todo esto va a durar solo un par de meses y es mejor no perder la inercia. Algunas recomendaciones: replantearse contrataciones que no contribuyan con ingresos en el corto plazo (aunque encuentres al mejor ingeniero a mitad de precio); evaluar y reducir gastos como happy hours, bebidas en la oficina (solo agua) o viajes; renegociar todos los contratos a la nueva realidad (alquiler, IT, servicios, etc); reducir inversión de marketing a no ser que tenga un retorno positivo inmediato; cancelar o retrasar bonos si se ofrecen; poner sobre papel el plan de negocio con los escenarios más pesimistas de ingresos y compartirlos con el equipo; asumir que te va a requerir más tiempo conseguir financiación por lo que enfócate en alargar la duración de la caja al menos a 12 meses; y por último, sé proactivo y toma las decisiones difíciles tan pronto como puedas, con comunicación clara y empática con el equipo.

Esta crisis también se superará, más pronto o más tarde, porque lo que está pasando, «está pasando». Para las startups que consigan sobrevivir a este proceso darwiniano gracias a la capacidad de liderazgo, pragmatismo y foco de sus fundadores y líderes, el futuro se presenta más optimista. En el medio plazo va a haber menos competidores y más talento disponible para contratar. En todas las crisis anteriores han surgido nuevas empresas líderes que supieron subsistir tomando decisiones difíciles. En la última se crearon empresas como AirBnB, Square, Uber, Instagram o Whatsapp. Yo también fundé Pixable, mi primera empresa de éxito, en NY en otoño de 2008. Las limitaciones a veces ayudan a poner foco y alineamiento en lo importante («lo importante es que lo más importante continúe siendo lo más importante») y potencian la creatividad. zaEn un futuro próximo, vamos a ver a muchas startups convertidas en líderes globales que supieron capear esta crisis siendo previsoras.