Crisis generacional en la dirigencia de ONGs

La vida ha cambiado radicalmente desde hace unos treinta años aquí. Existen otros usos, costumbres y obligaciones para la ciudadanía que nada tienen que ver con la fecha retrospectiva indicada. Y esa alteración del “orden ciudadano”, producida también por los avances y progresos, junto a otra serie de circunstancias personales y laborales, ha cambiado radicalmente el panorama, el escenario, en cuanto a la dedicación voluntaria a organizaciones sin ánimo de lucro. El tejido asociativo organizado de la discapacidad, por ejemplo —como otros movimientos asociativos ciudadanos, culturales, vecinales, etc.—, no encuentra renovación para sus líderes que envejecen inexorablemente. Existe una crisis de relevo generacional para implicarse en la gestión y dirección de las asociaciones.

Ciñéndonos al conocido como Tercer Sector (ONGs, fundaciones, asociaciones de ayuda, etc.), existen unas 28.000 entidades sociales activas —de ellas 3.000 declaradas de utilidad pública— que mueven a cerca de 1,5 millones de voluntarios y dan empleo a más de 540.000 personas, representando la nada despreciable cifra del 1,3 % del PIB de nuestro país.

En la mayoría de casos, con una labor ciudadana insustituible para llegar en recursos y ayudas a los más necesitados y vulnerables, donde nunca llegaría el Estado. Muchas de ellas fueron fundadas hace años de manera absolutamente voluntaria, altruista y con carácter reivindicativo. Sin embargo, con el paso del tiempo y debido a las exigencias administrativas y burocráticas, han tenido que profesionalizar sus estructuras para responder a la justificación de subvenciones con las que desarrollar sus proyectos anuales; elaboración de memorias de actividades; adecuación de sus economías al Plan General Contable; respuesta a la implantación de procedimientos de calidad; cumplir con la Ley de Protección de Datos; implantación de políticas laborales basadas en la igualdad de oportunidades e igualdad de género; gestionar certificados digitales; cumplimientos de las normas de transparencia, correspondientemente con la utilización de dinero público, etc.

Es decir, liderar una asociación hoy en día ya no se trata de “querer ayudar” en función del entusiasmo sino que se ha convertido en una labor administrativa técnica y agotadora en la que muchos directivos han tenido que reciclarse también en conocimientos para estar a la altura de las circunstancias. Y eso, requiere tiempo estable. Sobre todo si estás formando parte de la cúpula directiva, tiempo que antiguamente se compaginaba con actividades laborales propias u otras dedicaciones. Y es que el modelo ha cambiado para la “cantera” de sustitución: la inestabilidad laboral, con jornadas partidas; el pluriempleo o la movilidad geográfica; el propio envejecimiento del envejecimiento, que obliga a muchos hijos a cuidar de sus padres; cuando no, la propia conciliación familiar con el cuidado de los hijos y el reparto de cargas domésticas; otras dedicaciones, como un mayor culto y cuidado del cuerpo, con asistencia a gimnasios u otras actividades deportivas, etc., por poner otro ejemplo son, entre otras, algunas de las causas que provocan esa crisis generacional o vacío de dirigencia por falta material de tiempo.

Si a todo ello añadimos que, con la mayor complicación administrativa y burocrática, los dirigentes también asumen mayores responsabilidades civiles y penales, provoca que muchos voluntarios se queden única y exclusivamente en lo que es el pago de la cuota a una asociación, como cultura de pertenencia, pero que con “cierto susto” no den un paso más allá para implicarse en la dirección de la misma. No sé, sinceramente, como se podría solucionar esta crisis generacional. O sí. Tal vez incentivando económicamente a su nueva dirigencia lo que, sin duda, haría cambiar también el modelo tradicional asociativo en el que la lucha reivindicativa podría pasar a un segundo plano, convirtiéndose el asociacionismo en un mero gestor de servicios, tal y como ya vienen haciendo muchas empresas privadas dedicadas “a lo social”.

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