Raül Aliaga, presidente de la Copal, analiza en una primera entrevista para Levante-EMV la crisis del campo, pero sobre todo la delicada situación que sufre la que durante muchos años fue la cooperativa número uno de España en el sector cítrico. Ya no es así. Se ha visto superada por las circunstancias y atraviesa una serie de dificultades que complican su presente y condicionan su futuro.
¿Por qué dimite al completo el Consejo Rector de la Copal?
Después del informe sobre el precio estimado para la liquidación del caqui, se produjo una inmediata reacción visceral ante esa noticia por parte de toda la Junta, no por ser intuida dentro de la dramática situación que atraviesa el sector, de hecho, se esperaban esos valores. Esas dimisiones dejaban sin cuorum para funcionar al Consejo Rector. Esa reacción carecía, en mi opinión, de una reflexión sosegada sobre la decisión, la forma y el momento de abordar una dimisión conjunta y nos llevó a un escenario de hechos consumados que no dejaba ningún margen para la operativa de la empresa.
El grupo opositor le atribuye que accedió a la presidencia con recriminaciones hacia la anterior directiva y promesas que ha sido incapaz de cumplir. ¿Qué les responde?
No he identificado nunca ningún grupo opositor, en todo caso críticas, aunque unas mejor razonadas y argumentadas que otras, o con distintas intenciones detrás. Cuando accedí a la presidencia, nadie, salvo el equipo del que yo formaba parte, se presentó a las elecciones. En otras circunstancias siempre se presentaban seis o siete personas más de las vacantes a cubrir. Eran y son tiempos muy difíciles. Mi acceso a la presidencia está inmerso dentro del proyecto que un numeroso grupo de socios empezó en 2015. Si hubieron recriminaciones, siempre se realizaron en tono educado y constructivo, no fueron tanto hacia la anterior directiva (que en parte, sí) como hacia los últimos 12-14 años anteriores a nuestra entrada en la Junta. Repasando aquella campaña alrededor del proyecto, reconozco que vendimos esperanza, y lo supimos hacer muy bien. En aquel momento, como he dicho, nadie más se presentó y éramos la única opción. El error, tal vez, viéndolo desde la perspectiva actual, fuera transmitir que íbamos a hacer tanto sin darnos cuenta de que era imposible hacerlo todo a la vez y menos en una campaña. En aquel momento, no sabíamos lo que a los tres meses nos encontraríamos: habían muchos frentes abiertos. Entramos en febrero de 2019 y en mayo ya convocamos una Asamblea General Extraordinaria para informar de siete casuísticas que iban a marcar, y mucho, el resultado del ejercicio 2018/19, como así ha sido. El optimismo generado se ha topado contra una realidad interna más profunda y con más carencias de lo que se veía desde fuera.
¿Cuál es la situación de la cooperativa en estos momentos?
Que después de 100 años estemos aquí implica que, en conjunto, se han hecho cosas buenas o adecuadas en general. Lo que me preocupa son las que no se han hecho hasta ahora. Hay factores internos, que dependen de la Copal, y que nadie en muchos años se había atrevido a remover. Éstos lastran los dos aspectos fundamentales que afectarán a su viabilidad, si no se paran a tiempo: la disminución del volumen de kilos confeccionados y el mantenimiento de los costes de estructura en los niveles actuales. Las dos cosas tienen solución, pero las medidas son drásticas, impopulares y no implican una traslación directa a algunas de las liquidaciones a corto plazo, lo cual complica aún más su aplicación, porque los socios nos ponemos nerviosos e indignados cuando perdemos dinero y no se ve mejora aparente. Hasta ahora, esta Junta ha estado removiendo algunos asuntos y procedimientos que nadie en 14 años se había atrevido a mover. Apelo al criterio de todos para unir personas y posturas, dejar de lado lo que nos distancia y firmar un pacto por la viabilidad de la cooperativa. Todavía estamos a tiempo. A pesar de los resultados de esta última campaña, la garantía patrimonial que continúa teniendo nuestra cooperativa nos permite afrontar los cambios con solidez, pero se tienen que aplicar con contundencia una vez decididos. De lo contrario, seguiremos como hasta ahora. En nuestro equipo había profesionales, en sentido literal, del campo; había ingenieros y técnicos con experiencia; había miembros que ocuparon cargos en la Universitat de València, así como personas con muchos años dentro del almacén, conocedoras de la realidad, la voz de los cuales nunca se había escuchado dentro de un Consejo Rector con esa crudeza. Hace falta gente con mucha disponibilidad horaria y dedicación, porque el sacrificio personal, laboral, familiar y de atención a los propios asuntos personales es grandísimo. A pesar de esto, las medidas adoptadas no llegan a ejecutarse, ni con la rapidez, ni con la contundencia que la Junta indica.
¿Cuánta culpa tienen, en esta coyuntura, factores externos como las políticas europeas o la entrada de productos otros países?
La incidencia sobre la coyuntura actual se puede dividir, a grandes rasgos, en tres tercios, de los cuales no más de un tercio depende de los productores (en este caso, la cooperativa), mientras que aspectos relacionados con la legislación (sobre todo europea) y los mercados ocupan los otros dos tercios. Una cooperativa, por lo tanto, tiene una capacidad limitada de influir sobre el problema.
Cuando se explica, por ejemplo, que los acuerdos con el Cono Sur de América o con Suráfrica son beneficiosos para la economía española, se tiene que decir también que son perjudiciales para la agricultura valenciana. El sector agrario es moneda de cambio en los acuerdos económicos internacionales y está viéndose afectado muy seriamente por estas circunstancias. La política no ayuda, y los mercados, que son implacablemente eficientes, ponen las cosas en su lugar, sin miramientos. No hay reciprocidad en las condiciones que se exigen a los productores de dentro y de fuera de la UE (laborales, fitosanitarias...); no hay unificación en materia de negociaciones para importar y exportar, ni en la inspección fitosanitaria; tampoco tenemos un Lobby en temas agrarios en Europa, habría que reestructurar la Oficina de la Comunidad Valenciana en Bruselas para conseguirlo.
¿Qué aspectos de su gestión considera que podrían haber sido mejor?
No es que estemos haciendo las cosas peor que los demás, es que estamos tocando cosas que nadie había alterado en muchos años, a pesar de estar presentes todo este tiempo. Después del resultado de las pasadas elecciones, nos correspondía a nosotros empezar a hacerlas, e informar de ellas, hasta que el mensaje ha matado al mensajero. También la falta de la contundencia que las medidas a aplicar exigían por parte de la dirección ha condicionado la aplicación de algunas de ellas. Con ese hecho concreto, no hemos contado con las aptitudes más adecuadas, aunque hay buenas aptitudes en otros aspectos. Pero, las liquidaciones lo condicionan todo y no hemos podido disminuir el impacto de los problemas detectados en las liquidaciones, a pesar de haberlos identificado. Tampoco nos hemos dejado más tiempo para hacerlo, dada la dimisión en bloque ocurrida, a pesar de que en estos once meses y medio se han hecho diecinueve reuniones informativas con los socios, dos Asambleas Generales Extraordinarias, dos Asambleas de Secciones y una Asamblea General Ordinaria.
¿Qué trabas ha encontrado durante este año?
Las resistencias internas a los cambios propuestos. No es que las cosas se estén haciendo mal, es que está demostrado que se pueden hacer mejor, pero se tiene que ceder por parte de todos para que se puedan modificar. Se han visto enemigos donde no habían cuando hemos empezado a auditar, primero la gestión (y encontramos las siete casuísticas) pero después y principalmente, el almacén, donde ya se habían identificado, con apoyo externo, las carencias y las reformas a acometer; al mismo tiempo se proponían cambios en la organización y la gestión de personal y procesos.
¿Cree que ya no son un referente del sector como piensa el expresidente Torrent?
Estoy completamente de acuerdo. Hace más de doce años que empezamos a perder esa posición porque empezaban a fallar y a enquistarse ciertos procesos o formas de actuar. Eran aspectos que todavía no se veían por fuera, y nadie sacaba la cabeza dentro de la Copal para mirar... Todo iba bien entonces pero cuando, sobre todo en los dos últimos años, han empezado a venir las cartas mal dadas, todo se ha precipitado.
Algunos socios opinan que uno de los problemas se encuentra en una sobredimensionada plantilla que deja escaso margen para las liquidaciones. ¿Se debe de reajustar?
Es preciso modificar la actual gestión del personal. Siempre existe una resistencia al cambio por parte de los trabajadores cuando se toca este tema. Por supuesto que hay trabajadores motivados y responsables; hay gente muy buena trabajando en la Copal. Pero como en todos los lugares, no todo el personal es idóneo y a menudo prima la mentalidad de que aquí «pase lo que pase, a mí nunca me pasará nada». Además, hay ineficiencias, costumbres adquiridas, antigüedades y salarios elevados que generan sobrecostes que lastran tanto la gestión diaria como la estructura de toda la vooperativa. Vuelve a ser una medida impopular, puesto que los trabajadores tienen derechos adquiridos, legales y efectivos, y nadie dice que se quiera disminuir sus condiciones laborales. Hay otras formas de regular ese tipo de costes, repartiendo mejor las cargas de trabajo, reubicando personal, incrementando la productividad y optimizando la mano de obra que se destina a cada trabajo... «Tota pedra fa paret». Estamos pagando nóminas y Seguridad Social como si esto funcionara como hace quince años, y ya no es así. Hay que respetar la ley y los derechos adquiridos por los trabajadores, pero es necesario llegar a acuerdos que puedan aligerar esta carga. Si no ceden todas las partes que están viviendo de la Copal, ésta no les aguantará a todos con esta estructura. El socio productor genera los puestos de trabajo, y hay mucho trabajador que es a su tiempo socio productor: estamos condenados a entendernos por el bien de los dos.
