«Al no ser un producto rentable, el socio invierte menos y peor es la fruta»

¿Por qué los cooperativistas han recibido unas liquidaciones tan bajas?

Las cooperativas no somos un comercio privado, ni operamos como ellos pueden hacerlo en muchos aspectos. Antes, en nuestra zona, el minifundismo y el hecho de que el socio cuidaba con mucha atención sus pequeñas parcelas, sin contar las horas ni la dedicación, era una ventaja. La fruta tenía una calidad excepcional, pero esto prácticamente ya se ha acabado. Hay una enorme diferencia en costes, eficiencia y gestión si lo comparamos con las grandes extensiones. Los precios del mercado no van a diferenciar el sistema de cultivo y ya sabemos cuál de los dos es el más competitivo. Al no ser un producto rentable, el socio gasta menos y cuanto menos gasta y cuida, peor es la fruta. Hoy los aprovechamientos de la fruta en las líneas de confección marcan la diferencia entre rentabilidad y sobrecostes. Y las explotaciones que no producen los kilos por hanegada suficientes también dejan de ser rentables.

¿Qué ha fallado?

Tradicionalmente, las cooperativas están «obligadas» a hacerlo todo bien, a cosecharlo todo y muchas veces esto va en contra de una gestión orientada exclusivamente con criterios económicos y de rentabilidad. En las variedades extra-tempranas, las características de algunas de ellas hacen que sean inviables ya en el mercado y queden obsoletas, a esto se suma el solapamiento con la fruta que entra de Sudáfrica, que también condiciona los precios. Hay otras variedades que todavía se mantienen y no se han liquidado mal. La campaña pasada, la producción de caqui se multiplicó por dos, mientras que la demanda, evidentemente, no puede absorber esa cantidad de producto en el mismo periodo. Las segundas categorías eran rechazadas por los clientes, que tenían fruta de sobra para elegir. Dependía de que nosotros hubiésemos puesto control, ya hace años, a la plantación indiscriminada de caqui, y ahora sufrimos las consecuencias. Las restricciones con Rusia todavía continúan y la investigación de mercados alternativos va a un ritmo insuficiente, a pesar del esfuerzo y las inversiones en publicidad que la DO hace todos los años.

¿Ve inevitable deshacerse del amplio patrimonio inmobiliario de la entidad para enderezar el rumbo?

Tal vez la Copal sea la cooperativa más saneada económicamente de nuestra comunidad autónoma. Es plenamente solvente, tiene un patrimonio y unos recursos propios, junto a unas ratios económicas que superan, ampliamente en muchos aspectos, la media de lo que se estima conveniente para una empresa de estas características, y por eso destaca especialmente entre todas ellas. En absoluto es necesario deshacerse de lo que tanto costó crear a nuestros antepasados. Es necesario acometer los cambios estructurales, apoyándose en ese patrimonio y bagaje económico.

¿Se ve capaz de encabezar un nuevo proyecto junto a otro Consejo o descarta volver a presentarse?

Desde el momento de la dimisión de la Junta me dediqué, como presidente, a ejercer las acciones necesarias e inmediatas para garantizar la continuidad, tanto de los asuntos del día a día (operativa bancaria, aprobación y pago de las liquidaciones que se puedan producir hasta las elecciones...), así como de los formalismos legales y normativos que hay que cumplir, para hacer una transición ordenada desde el momento actual, de hechos consumados, hasta el nuevo escenario después de las elecciones. Lamentablemente constaba también la muerte del secretario del Consejo Rector, la dimisión del secretario suplente, las autorizaciones para realizar las operaciones diarias de tesorería en las cuentas corrientes... Había que dotar a la cooperativa de los elementos necesarios para seguir, de manera excepcional y transitoria, funcionando hasta cubrir las plazas vacantes del Consejo Rector. Abandonar en aquellos momentos los cargos no es lo más recomendable que se puede hacer. Y hacerlo de manera abrupta, tampoco. La transición ordenada a la que hago referencia exige una serie de propuestas a la Asamblea General, que son las que se aprobaron el pasado día veinte. Ahora mismo, todos mis esfuerzos se dedican a darle continuidad operativa en el día a día a la cooperativa, trabajando junto en la Comisión Gestora Provisional, que ya tiene comunicada mi renuncia, prevista inicialmente para el día 29, pero supeditada a cualquier necesidad o requerimiento de la figura del presidente que sea necesaria, lo que modificaría la fecha de renuncia, adaptándola a las necesidades concretas. Que no se produzca un vacío hasta la llegada de las elecciones, ya está conseguido. Por eso acabo con un ruego: cuidemos todos a la Copal. No se merece lo que le está pasando.

¿Cuál es el camino que debe de tomar la Copal para recuperar el prestigio y devolverle la confianza al socio?

Aumentar los kilos trabajados y reducir los costes de producción son los dos pilares en los que Copal se tiene que centrar. La visión a corto plazo no puede regir la vida de una empresa como esta. A nivel social, no se pueden convertir los comentarios de «barra de bar» en dogmas de fe y, además, dudar de las opiniones de los profesionales. Pero las liquidaciones, como es normal, lo condicionan todo. Si no adoptamos los cambios drásticos necesarios, no liquidaremos bien, y si no liquidamos bien, nunca podremos entrar de verdad en los cambios estructurales. Para aumentar los kilos trabajados, o tenemos producción propia, o se tiene que comprar fuera, mientras empezamos a cambiar el término, porque todos sabemos cómo está. Esto lleva años. Hay que condicionar positivamente al socio, para ir reconvirtiendo el término entre todos. Algemesí tiene un término privilegiado y dispone de microclimas que lo hacen idóneo por muchos motivos. En el plan estratégico que presentamos a los socios y que fue aprobado en asamblea, ya se contempla este hecho.

Pero para ello hace falta algo de colaboración...

Si no se asignan ayudas directas al socio, que complementen a las que ya tenemos del 50 % por Fondos Operativos para la transformación, condicionada al cumplimiento de unos requerimientos y parámetros técnicos, agronómicos y logísticos (marcos de plantación, selección de variedades según qué parte del término, superficies mínimas subvencionables...), la mayoría de los socios nunca lo harán por ellos mismos. La degeneración será cada año mayor y la transformación vendrá de terceros que ya están tomando posiciones e invirtiendo en este sector, ahora que va mal. También es cierto que hay un perfil de socio que invierte, renueva plantaciones viejas o no productivas, hace todos los tratamientos, gasta mano de obra y hace mejor calidad, y no puede verse recompensado con más de lo que queda después de pagar todo lo que va antes que él, porque eso no es suficiente. El sector cooperativo continúa tremendamente atomizado, contrastando con la cada vez mayor concentración de las cadenas de distribución. Pertenecer a estructuras de venta grandes (en nuestro caso Anecoop) es una ventaja al ofrecer un amplio abanico de productos todo el año, cosa que resulta muchísimo más atractiva que una cooperativa para la distribución.

¿Y cómo pueden recortarse costes de producción?

Para reducir los costes de producción, hay que controlar exhaustivamente cómo se recolecta y cuál es el porcentaje de aprovechamiento que se obtiene en la línea. Pero «apretar» en la calidad de la recolección vuelve a ser una medida impopular porque los socios solemos pensar que tenemos siempre calidad en el campo y que es suficiente para satisfacer a los clientes. Y el «collidor» piensa que su trabajo no es elegir el producto en el campo y que la calidad de la recolección es adecuada. Pero los números nos demuestran en demasiadas ocasiones que esas percepciones no se ajustan a la realidad del mercado.Es preciso redefinir el sistema de contribución de los socios a los costes de estructura, haciendo un «mix» entre la aportación en base a los kilos comerciales producidos, pero también considerando la superficie aportada. Es más justo para todos, como demuestran las experiencias de otras cooperativas, que hace años que aplican este tipo de medidas.