La cooperativa de Algemesí llegó al siglo de vida en su peor estado de forma. Ahora, con una nueva gestión, afronta el reto de modernizarse y adaptarse al mercado para recuperar su valor. Y a unos desanimados socios.
¿Por qué se presentó a las elecciones de la cooperativa?
Soy un agricultor que, vistos los resultados que ofrecía la cooperativa, como muchos socios no estaba contento con el camino que se seguía. Por tanto, junto a un grupo de agricultores que como yo esperan mejores resultados de la Copal, concurrimos en las elecciones. Ahora soy el presidente, pero eso sólo significa que soy la cara visible de un grupo de doce personas que tiene un interés común: ganar la confianza del socio, que ahora mismo está muy descontento debido a los malísimos resultados de las últimas campañas.
¿Cómo ha visto, desde fuera del consejo, estas últimas etapas gestoras en la Copal?
Creo que la antigua dirección no supo modernizarse y adaptarse a las necesidades del mercado. Tampoco logró meterse en ese grupo de empresas comarcales de nuestro sector que sí están dando buenos resultados. Sin actualizarse es imposible atender las exigencias del mercado. Así te quedas atrás con unas nefastas liquidaciones. Eso denota que no han estado a la altura de las circunstancias.
Por tanto, ¿comprende ese malestar entre los socios?
Desde luego que sí. ¿Cómo es posible que las empresas y cooperativas de nuestro alrededor han dado resultados positivos, aunque no extraordinarios por la devaluación del mercado citrícola y frutícola? Los socios de estas cooperativas sí pueden mantener la profesión de agricultor y a nuestros socios les ha costado más. Si los otros pueden, nosotros también deberíamos.
¿Les pesa haber perdido la etiqueta de cooperativa número uno de España?
Claro que pesa. La Copal, en sus ciento un años de historia, ha acumulado una gran experencia pero ha demostrado no estar a la altura. Y eso no ocurre de un año para otro, es el resultado de una sucesión de campañas que se le han llevado a un deterioro progresivo. Como decía, eso ocurre por no saber actualizarse. Aunque, claro, ¿quién iba a decir que la sandía se podría vender más facilmente retractilada? Es solo un ejemplo de cómo evoluciona el mercado de la fruta. Si no te pones al nivel de sus exigencias, vas perdiendo posiciones.
A la Copal también se le han achacado problemas por sobredimensionamiento de plantilla o por realizar inversiones inoportunas, ¿lo ve un problema?
Es un problema que se arrastra, pero no es el quid de la cuestión. Esta cooperativa ha llegado a manipular 140 millones de kilos y para eso hace falta un número elevado de personal y grandes instalaciones. Pero por varias circunstancia no se ha llegado a esos volúmenes. Esta campaña ha estado marcada por las afecciones generadas por los episodios de lluvias. La clave en esos casos es rentabilizar las costosas instalaciones que tenemos. También es cierto que hemos reducido personal y se han realizado cambios estructurales en estas pocas semanas que llevamos.
¿De qué tipo?
Se trata de una reestructuración pensada no solo para este año sino para las próximas cuatro campañas. Por una parte, queremos darle una mayor utilidad a nuestras instalaciones. Por ese motivo, estamos en conversaciones con varias empresas del sector para poder comercializar productos y, de ese modo, rentabilizar nuestras instalaciones porque con nuestro volumen propio solo podríamos poner una parte de las infraestructuras en marcha.
Ese movimiento no es nuevo. Muchas cooperativas han puesto en marcha fusiones y alianzas para mejorar su rendimiento. ¿Es el camino a seguir también por la Copal?
Es cierto que últimamente hemos visto muchos acuerdos en entidades de la comarca. Creemos que es una gran opción para sacar rendimiento. Nosotros tenemos las instalaciones y el día tiene veinticuatro horas. Contamos con 1.400 trabajadores que pueden poner toda esta máquina en marcha. Ya hemos dado los primeros pasos con cinco o seis empresas del sector y tenemos, incluso, contratos de manipulación firmados. Una de ellas, a partir del 15 de semptiembre nos aportará un volumen de 30 millones de kilos. En los últimos años se han hecho inversiones en tecnología para rebajar costes y ser competitivos, así que no es necesario realizar más inversiones. Ahora tenemos que rentabilizarlas tanto con el manipulado de nuestra producción con el de estas otras empresas.
¿Hay otras líneas estratégicas sobre las que trabajar de cara al futuro y encarar mejor las próximas campañas?
También hay que tener en cuenta la cuestión organizativa. Partimos de una junta que dimitió en bloque en febrero y una posterior gestora, con algunos miembros que hoy integran el consejo rector actual. Trabajamos en la creación de un nuevo departamento comercial, nos hemos separado de aquellas personas que pensábamos no cumplían nuestros objetivos y hemos contratado a personas que son número uno en el sector citrícola y del caqui. Hemos reestructurado puestos de trabajo y eliminado aquellos que no eran esenciales. También se ha reubicado al personal en los departamentos de control de calidad y de mejora continua, que serán clave a la hora de controlar el gasto de la manufacturación. Es un punto crítico ya que cuanto más barato se confeccione, mayor será el beneficio porque en una misma calidad el precio es igual para todos.
Con esos mecanismos, ¿esperan devolver la confianza al socio?
Estamos convencidos de ello. No hay dudas. Con estas bases, estamos seguros de que vamos a ganarnos la confianza del socio porque los buenos resultados nos acompañarán. Simplemente trabajando a conciencia y manipulando los cítricos y los caquis como sabemos, no podemos fallar. El departamento comercial se ha estructurado para optimizar el máximo volumen de kilos posible. También se disminuirán los kilos de industria en vistas a una mejor comercialización y un mayor aprovechamiento de la práctica totalidad del productor.
