Cuando sumar fuerzas significa cambiar vidas

«Se imaginan un mundo sin propósito de ayuda? ¿Sin alianzas entre quienes pueden ofrecerla? Un mundo en el que cada organización intentara responder sola a una emergencia humanitaria, llevar electricidad hasta un campo de refugiados, garantizar la educación de un niño vulnerable o sostener durante años un proyecto de agua en una comunidad remota. La realidad obliga a hacer justamente lo contrario: sumar y sumar bien. Nunca ha sido más palpable la frase: «la unión hace la fuerza» y, en este terreno, unir fuerzas significa mucho más que acumular recursos: supone compartir objetivos, generar confianza y aprender a trabajar desde culturas organizativas distintas frente a desafíos demasiado complejos como para abordarlos en solitario. Alrededor de la mesa auspiciada por Fundación acciona.org, cinco miradas diferentes sobre una misma necesidad: Manuel Pastor, gerente de Gestión de Servicio de Fundación acciona.org; Isabel Miguel Emperador, coordinadora de Incidencia de la Coordinadora de Organizaciones para el Desarrollo; Clara Díaz Ríos, responsable de Alianzas Estratégicas de Save the Children; Fermín López Unzu, patrono de la Fundación Unzu Oroz; y Raquel González, coordinadora de Médicos Sin Fronteras en España.

«Las alianzas transforman cuando se comparte un objetivo y se asumen riesgos y beneficios»

Manuel Pastor

— Gerente de Gestión de Servicio de la Fundación acciona.org

Sus organizaciones son distintas. También lo son sus recursos, sus ritmos y sus formas de intervenir. Sin embargo, una idea atravesó toda la conversación: nadie llega suficientemente lejos solo. Manuel Pastor lo observa desde Fundación acciona.org, dedicada a promover el desarrollo humano mediante el acceso a servicios básicos, principalmente agua y energía. La organización trabaja en diez países e impacta, según explicó, en la vida de cerca de 200.000 personas. Su modelo se apoya en dos principios: permanencia y colaboración. «Nos quedamos; no hacemos proyectos y nos vamos», señaló. Y ese permanecer obliga a trabajar con administraciones, empresas, ONG y, fundamentalmente, con las propias comunidades. Porque una alianza no comienza necesariamente con un contrato o una gran estrategia. A veces nace de una conversación. Pastor relató cómo encuentros entre profesionales de distintas organizaciones permiten identificar problemas y descubrir capacidades complementarias. En Etiopía, una alianza ha permitido que más de 40.000 personas en campos de refugiados dispongan de electricidad. Para él, ahí está la mejor medida del éxito: comprobar que un problema que parecía difícilmente abordable empieza a resolverse.

«Hay que ser valientes, generosos y decididos a cooperar para poder construir alianzas»

Isabel Miguel Emperador

— Coordinadora de Organizaciones para el Desarrollo

El camino, sin embargo, no está exento de dificultades. Una de las principales reside en las culturas organizativas. Una empresa, una universidad, una administración y una ONG no hablan necesariamente el mismo lenguaje ni trabajan con los mismos tiempos. Por eso, antes de comenzar, Pastor considera imprescindible acordar las reglas, la visión compartida y los riesgos y beneficios que asumirá cada parte.

La confianza como infraestructura invisible

Si hubiera que escoger una palabra repetida durante la conversación, sería, probablemente confianza. Isabel Miguel Emperador la vincula a la corresponsabilidad: repartir liderazgos y tareas, establecer mínimos comunes y gestionar la enorme diversidad de organizaciones que pueden participar en una misma alianza. Pero introduce además otra dimensión: escuchar y reconocer los conocimientos que proceden de los países del sur global. «Muchas veces no tenemos que buscar soluciones nuevas, las soluciones ya existen en los propios territorios y el papel de las organizaciones consiste también en reforzarlas». La propia Coordinadora de Organizaciones para el Desarrollo es, en cierto modo, una alianza permanente. Agrupa a unas 600 organizaciones que trabajan contra la pobreza y las desigualdades y en respuesta a crisis humanitarias. Miguel Emperador situó el impacto de sus entidades socias en los derechos y las vidas de 58 millones de personas y defendió que la cooperación no es solamente un método de trabajo: «está en nuestro ADN». Esa necesidad de sumar se hace todavía más evidente ante crisis que ya no pueden entenderse de forma aislada. Cambio climático, desigualdad, conflictos, tecnología, desinformación o limitaciones a la participación social se entrecruzan y condicionan las respuestas. Frente a ese escenario, Miguel Emperador defendió alianzas capaces de transformarse cuando sea necesario. Algunas nacen para un objetivo puntual y deben terminar cuando este desaparece; otras necesitan repensarse para seguir siendo útiles. El valor no está en mantenerlas a cualquier precio, sino en conservar el propósito que las originó.

«Sumar talento y esfuerzos es la única manera de poder dar respuesta a estos retos»

Clara Díaz Ríos

— Responsable de Alianzas Estratégicas de Save the Children

Cuando el impacto tiene rostro

Para Clara Díaz Ríos, responsable de Alianzas Estratégicas de Save the Children, la cooperación ha dejado de ser una opción metodológica. En un contexto de crisis simultáneas y cronificadas, es una obligación sumar capacidades, talento y esfuerzos. Su organización trabaja desde hace más de un siglo para conseguir que niños y niñas sobrevivan, aprendan y estén protegidos frente a la violencia. Y es precisamente ahí, en las personas, donde las palabras recuperan su significado. Díaz Ríos recordó que ningún proyecto puede diseñarse únicamente desde un despacho. Hay que escuchar a los niños, a sus familias y a las comunidades. Save the Children cuenta incluso con grupos de participación infantil en los que son los propios menores quienes explican los problemas a los que se enfrentan y proponen soluciones. Después llega la medición, la evaluación y, en ocasiones, una forma de medir que no cabe del todo en una hoja de cálculo: descubrir que aquel adolescente con dificultades al que una vez se acompañó ha llegado a la universidad. «Es una medición emocional también», reconoció. Y, al mismo tiempo, una prueba tangible de que una intervención ha cambiado una trayectoria vital. Las alianzas empresariales, añadió, permiten ir más allá de la financiación. Aportan conocimiento, talento, innovación o tecnología y hacen posible ampliar proyectos para alcanzar a más personas. La clave está en encontrar un propósito compartido.

«Necesitamos alianzas a largo plazo, con proyectos transformadores que cambien el escenario»

Fermín López Unzu

— Patrono de Fundación Unzu Oroz

Permanecer después de inaugurar

El largo plazo es también una obsesión para Fermín López Unzu. La Fundación Unzu Oroz tiene una estructura atípica: carece de personal y oficinas y utiliza su patrimonio para financiar proyectos promovidos y ejecutados por otras organizaciones. «Para nosotros, las alianzas son nuestra forma de vida», resumió. Su preocupación no está únicamente en construir una infraestructura, sino en qué ocurrirá después. Quién la gestionará. Quién la mantendrá. Si seguirá funcionando dentro de diez o quince años. López Unzu insiste en que un proyecto no termina cuando se encuentra financiación ni cuando concluye una obra. Para transformar realmente un territorio debe ser sostenible y contar con una contraparte local capaz de darle continuidad. De ahí su demanda de alianzas más extensas en el tiempo, flexibles y capaces de aprender de los errores, regresar al terreno, corregir y rediseñar. Pastor explicó que la sostenibilidad financiera se incorpora desde el propio diseño de sus intervenciones. En Perú, aseguró, algunas familias reciben el mismo servicio desde 2008. La intención no es llegar, inaugurar e irse; es conseguir que lo construido permanezca cuando los focos miran hacia otro lado.

«Las alianzas del futuro sumarán capacidades para lograr más de lo que cada organización puede sola»

Raquel González

— Coordinadora de Médicos Sin Fronteras España

Llegar a la última milla

En Médicos Sin Fronteras, la expresión adquiere otra urgencia: llegar a la última milla. Raquel González describió el trabajo de una organización que busca precisamente a quienes resulta más difícil alcanzar: poblaciones atrapadas por guerras, violencia o desplazamientos y sin cobertura sanitaria suficiente. MSF trabaja en más de 70 países y, como recordó González, su presencia suele ser una mala noticia: significa que los índices de mortalidad y morbilidad son elevados. En una emergencia, cooperar puede significar algo tan concreto como disponer de oxígeno, equipos de protección, transporte, conocimientos tecnológicos o acceso a una determinada zona. Durante la pandemia, cuando MSF decidió intervenir excepcionalmente en España, comenzaron a surgir colaboraciones con empresas y organizaciones para averiguar quién tenía bombonas de oxígeno, material de protección o capacidades que pudieran utilizarse inmediatamente. A veces, explicó González, las alianzas se preparan durante meses; otras nacen espontáneamente de una necesidad. Para ella existe una razón profundamente pragmática detrás de todas ellas: «Yo solo no llego». Ninguna empresa, administración u ONG posee por sí misma todas las capacidades necesarias para responder a desafíos globales. Cooperar consiste entonces en reconocer qué falta y buscar a quien pueda aportarlo.

El futuro será compartido o no será

La financiación aparece inevitablemente en la conversación. Menos recursos internacionales, nuevas fórmulas de inversión, fondos privados, responsabilidad pública y necesidad de sostenibilidad dibujan un escenario complejo. Pero los participantes coincidieron en que las alianzas del futuro tendrán que ir más allá de intercambiar financiación por proyectos. Deberán integrar administraciones, empresas, academia y organizaciones sociales. Combinar conocimientos distintos. Incorporar a los jóvenes. Asumir riesgos compartidos. Escuchar a las comunidades. Buscar nuevas fórmulas para movilizar recursos. Y, ante todo, sostener una confianza que no se decreta: se construye trabajando juntos. Pastor lo sintetizó casi como una advertencia: o las alianzas son realmente transformadoras, superan los roles tradicionales y sus miembros comparten objetivos, riesgos y beneficios… o no serán.

Isabel Miguel pide valentía y generosidad para cooperar y reclama alianzas intergeneracionales. Ríos defiende avanzar hacia nuevas maneras de combinar filantropía, financiación pública e inversión de impacto. López Unzu reclama tiempo: proyectos capaces de cambiar el escenario final y no desaparecer unos años después. Y González cierra el círculo poniendo de nuevo a las personas en el centro: capacidades diferentes, coordinadas y complementarias para conseguir algo que ninguna organización alcanzaría por sí sola. Porque quizá esa sea la verdadera medida de una alianza transformadora, que se encienda una luz donde no la había. Que el agua siga llegando años después. Que un hospital pueda atender a sus pacientes. Que un niño continúe estudiando. Que una comunidad encuentre herramientas para seguir adelante. Y que, cuando alguien llegue a esa última milla, nunca tenga que llegar solo.