El máximo responsable de Ceracasa, Carlos Cabrera, reconoce que cada vez es más complicado prever la evolución de los mercados, tanto por aspectos sociopolíticos, como por el avance de los terceros productores que ganan presencia en el mercado.

P.- ¿Cómo está evolucionando 2017 y qué objetivos se ha marcado Ceracasa para este año?

R.- Nuestros objetivos vienen, cada vez, más condicionados por elementos externos a las empresas y más difíciles no solo de controlar, sino de prever. Los mercados son cambiantes y países como Rusia, Argelia, Arabia Saudita e incluso Inglaterra con su Brexit o China con la renovación de las medidas antidumping están aportando muchas incertidumbres. Los terceros países productores están cogiendo más peso en el mercado que el que tenían hace pocos años. Por tanto, viendo nuestra empresa y sus necesidades, este año lo vamos a dedicar a seleccionar el tipo de producto que debemos producir y con el que podemos competir, así como los países a qué dirigirnos y que puedan combinar crecimiento y estabilidad. Muchas veces perdemos potencialidades en el afán de dirigirnos a muchos países donde nos obliga a diluir nuestros recursos y esfuerzos sin posibilidad de poder optar a una posición saneada y firme.

P.- ¿Qué importancia tiene la exportación para Ceracasa?

R.- Ceracasa ha tenido, hasta el año 2010, un mix de ventas con más peso del mercado interior sobre nuestra cifra de ventas. Con el inicio de la crisis se fue dando una sustitución del mercado doméstico por el de exportación hasta pasar a una distribución de ventas del 70 % y 30 % a favor de la exportación. En estos dos últimos años se ha corregido esta tendencia pasando actualmente a un 40 % y 60 %, y todavía impera el mercado exterior. En este momento, nuestro mercado más importante sigue siendo Rusia, aunque a mucha distancia de sus mejores cifras, y ganan peso los países de la cuenca mediterránea, junto con Inglaterra y estamos empezando a tener presencia el mercado de América, tanto del centro como del norte.

P.- ¿Cada mercado requiere un producto específico o se ha impuesto también la globalidad en cuanto a diseños y formatos?

R.- Ha habido una cierta globalización pero todavía siguen siendo bastante determinantes las preferencias de cada país, en cuanto a diseño y sobre todo en formatos. Se han homogeneizados los gustos, es cierto; pero todavía hay que tener en cuenta esas características diferenciales para poder vender en determinados mercados.

P.- Los expertos recomiendan a las azulejeras producir en sus áreas consumo. ¿Ceracasa se ha planteado alguna iniciativa en este sentido?

R.- Para nuestra dimensión seria bastante problemático y difícil el poder desarrollar esa política. Nuestro camino va mas hacia una especialización de producto y a una concentración de mercados.

P.-¿Cuál es el valor diferencial de Ceracasa para competir en el mercado global?

R.- Cada uno conoce su empresa, su estructura y sus carencias y fortalezas. Una de nuestras características es la versatilidad y contar con un sistema de producción que permite una respuesta rápida y un servicio muy cuidado, pudiendo además ofrecer líneas de producto personalizado. Por contra, uno de sus carencias es el tamaño y por tanto tenemos que situarnos en un segmento en el que el diseño, el servicio y la personalización del producto puedan tener un mayor valor para los consumidores.

P.-¿Una empresa como Ceracasa puede competir por precio?

R.- No puede competir por precio en los productos de gran consumo y de venta masiva, y ni tan siquiera puede beneficiarse de las ventajas de la economía de escala que suponen las grandes tiradas. Por eso debemos cuidar, de manera especial, nuestros costes y nuestros precios dentro del segmento de venta al que se dirige.

P.- Ceracasa se ha distinguido por su decidida apuesta por la innovación. ¿Es rentable innovar en cerámica?

R.- Siempre hemos trabajado para poder ofrecer un producto diferente. Solo hay que recordar los modelos de alto brillo, o propuesta como Emotile o Bionictile, por ejemplo. La innovación ha sido, desde hace años, uno de nuestros rasgos diferenciales, pero llega un momento en que el precio se impone sobre otros atributos. El consumidor reconoce la innovación, pero no esta siempre dispuesta a pagar ese valor diferencial. Esta política nos ha llevado a desarrollar nuevos productos, nuevas aplicaciones y a introducir formas de trabajo diferentes, por tanto, de una manera indirecta, la innovación nos ha ayudado a crecer. Sin embargo, de una manera directa, no se ha alcanzado el reconocimiento y el respaldo de ventas que que esta política supone.

P.- Los expertos también recomiendan controlar la distribución y comercialización. ¿Cuál es la política de Ceracasa?

R.- Algunas empresas optamos hace años por tener centros de venta propios, mantener depósitos logísticos o participar en el accionariado de las tiendas de nuestros clientes como una manera de control y conocimiento del mercado. Una política que nos supuso unas inversiones, tanto a nivel económico como de recursos humanos, cuya rentabilidad fue dudosa, especialmente en los mercados exteriores. Intentamos entrar en una política de distribución desde una estructura y mentalidad de fabricantes que, a menudo, no dio los resultados esperados. Ante esta situación pasamos a trabajar sobre la vigilancia en los propios puntos de venta de nuestra política de precios, áreas de distribución y segmentos de mercado a los que se dirigen nuestros clientes, tratando de compatibilizar estas acciones con la mayor presencia de nuestros productos en el mercado, pero evitando la competencia entre sus clientes a la hora de desarrollar su estrategia comercial.