Tomás Pascual Gómez-Cuétara (Burgos, 1962) es el timonel de una industria agroalimentaria que acaba de cumplir su 50º aniversario y se enfrenta al reto de las nuevas tendencias de mercado y a la diversificación.
Los empresarios de AECOC (firmas de la gran distribución comercial) han encendido la luz roja. Reconocen la desaceleración económica por el estancamiento del consumo y la caída de las exportaciones. ¿Comparte ese diagnóstico?
Hay cierto nerviosismo y un reconocimiento de que los crecimientos que teníamos hasta ahora no serán los mismos. La incertidumbre impacta sobre la creación de empleo y el consumo porque la gente está empezando a ahorrar en vez de seguir gastando. España necesita un Gobierno estable que haga reformas ante la desaceleración.
¿Qué medidas habría que tomar en ese sentido?
Sobre todo una reforma laboral capaz de relacionar mejor oportunidades laborales con planes de formación eficaces. Hacen falta más profesiones tecnológicas y profesionales que se adecuen a la gestión de la información, de los datos o del conocimiento. Hay otros temas que las empresas pedimos al Gobierno: la unidad de mercado en toda España. Eso es clave para que no existan agravios comparativos en materia de impuestos o de ordenamiento jurídico que den ventajas a unas autonomías frente a otras. Y hay otro tema que ahora se habla mucho y que preocupa: los plásticos. Los reglamentos son dispersos. Urge un objetivo ambicioso de ámbito nacional y que sirva para que todos podamos trabajar en una misma dirección.
La inestabilidad política en España, después de varios años, ¿preocupa a los empresarios?
Sobre todo por Cataluña. Hay que empezar a cambiar muchas cosas para que dentro de unos años las cosas vuelvan a una normalidad más o menos estable.
Los hábitos de consumo cambian. Crece la demanda de los productos 'bio' y 'eco'. La industria láctea, ¿está preparada ?
El crecimiento de esas tendencia tiene que ver con la sostenibilidad y la economía circular. Apostamos por lo natural, sano, local y simple. Esas tendencias marcan ya nuestro trabajo y debemos adaptarnos a la gente de diversas edades o a los turistas; que en muchos casos marcan esas tendencias. Lo 'bio' y lo 'eco' están creciendo, afectan a toda la población e influyen mucho la forma de pensar y en el entendimiento de los hábitos de consumo.
Grupo Pascual genera el 50 % de su negocio con los lácteos y el resto, con otras actividades. ¿Eso va a cambiar en el futuro ?
En principio no debería cambiar mucho si lo hacemos bien. Es verdad que los lácteos hemos tenido una caída de mercado en las últimas décadas. Se ha pasado de consumir 117 litros por habitante y año a 73, en la actualidad . La población crece y hay más alternativas de consumo y quizá nos olvidamos de que la leche es uno de los productos más importantes. Con todo, pensamos que hay también negocio en el sector del agua y del café. De hecho estamos en negociaciones para comprar un manantial, en Castilla y León; así como alguna marca de café de la Comunitat Valenciana. Estos sectores tienen una gran potencial de crecimiento.
Como empresa familiar, ¿cómo lleva lo de la sucesión ?
Como en todos los sitios las cosas salen mejor si se realizan con tiempo. Mi padre empezó a preparar ese tema y por eso la sucesión a la segunda generación ha sido más o menos buena. Nos estamos preparando para la siguiente. Pienso que el papel principal de las familias y las empresas es el de la gobernanza, el de asegurarse que hay un modelo de empresa donde existen valores para gestionar la compañía.
Usted habla mucho de valores pero no siempre se cumple en muchas sagas familiares que han tenido graves crisis internas por no solucionar, entre otros problemas, la sucesión: es el caso Lladró o Eulen, entre otras.
Además de velar por el valor de la empresa también hay que defender a la familia. Por eso, las emociones hacen que muchas veces no veamos las cosas claras. Yo digo que las empresas, las que han triunfado y las que duran mucho, tienen dos figuras: el Chief Executive Officer así como el Chief Emotional Officer. Este último es el que gestiona emociones. Cuando se empieza a perder esa capacidad de liderar y gestionar emociones entonces la familia empieza a romperse.
¿Observa la misma capacidad de emprendimiento que tuvo su padre en la nueva generación de empresarios ?
Una cosa es ser emprendedor, que son las personas que de la nada hacen empresas y las ponen en marcha y otra ser empresario; que son personas que teniendo cierto carácter emprendedor tienen un sentimiento, una responsabilidad muy grande y sacan adelante un negocio. En ese aspecto mi padre seguramente era más emprendedor y yo soy más gestor de responsabilidades.
¿Qué piensa del debate sobre marcas blancas frente a las marcas del fabricante ?
Esto es como debatir si son galgos o podencos, si la marca blanca es buena o no. La realidad es que hay una sensibilidad por los precios importante acelerada por la crisis. Hay una serie de productos que van a un precio más ajustado. Encaja muy bien dentro de la comodidad de los consumidores y tienen su hueco. Y pelear contra eso es muy difícil. Pero también tienes que pelear dando valor a la marca en el sentido de qué cosas aporto yo además del precio, como la innovación y la diferenciación. Hace tiempo que nos dimos cuenta de que es muy difícil en una misma empresa trabajar las dos marcas: la del fabricante y la distribuidor. Creo que es mejor ser especialista y en desarrollar cualidades de producto de Calidad Pascual.
Después de los 'brik', ¿qué envases llegarán?
En los lácteos creo que los 'brik', donde fuimos pioneros en España, vas a seguir. Lo único que pasará es que pasará de ser un envase muy tradicional a ser cien por cien de 'cero emisiones''. Cambiaremos plásticos por elementos como la caña de azúcar y otros. Creo en la revolución. En los envases está en hacerlos muy sostenibles. ¿Será más complicado? Quizá veremos envases más grandes pero el 'brik' está consolidado.
¿Tiene Calidad Pascual planes para crecer más en el exterior? ¿Cuáles son sus principales áreas de expansión?
Todo lo que hemos decidido es empezar a sembrar para la próxima crisis, como digo yo. El sector exterior representa, de momento, el 5 % de las ventas. Pero podría crecer en los próximos años. Exploramos mercados del sudeste asiático como Filipinas, Indonesia, Malasia y Tailandia. En países de África tenemos proyectos tanto en Marruecos -en temas de bebidas de frutas- como en otros del continente como Angola o Guinea. También en Centroamérica y el Caribe, donde pensamos que tenemos oportunidades de negocio con socios locales. También invertiremos más en desarrollo de redes comerciales de China. No perderemos la oportunidad de China e India, que más que países son continentes.
