Suscríbete Levante-EMV

Levante-EMV

Contenido exclusivo para suscriptores digitales

Pioneras

"Las empresas deben avanzar y no quedarse en el 'purplewashing'"

Mercè Brey, experta en finanzas y en liderazgo incluyente, explica por qué son necesarias organizaciones más diversas

Mercè Brey es experta en finanzas.

A partir de más de 200 horas de conversación con directivas y directivos de todo el mundo y la opinión expuesta en una encuesta realizada a más de 600 personas, Mercè Brey y Victoria Yasinetskaya han publicado una guía práctica para lograr empresas más diversas. 'Alfas & Omegas - El poder de lo femenino en las organizaciones' demuestra que "el equilibrio entre lo femenino y lo masculino genera rentabilidad a las organizaciones". En ella, ambas autoras nos aportan las claves para desarrollar un liderazgo incluyente, que facilite la equidad de género, pues "son las personas las que transforman las organizaciones, no lo hacen ni los hombres ni las mujeres", subrayan.

Con motivo de la publicación de este libro, tenemos la oportunidad de charlar con Mercè Brey, una experta en finanzas que acumula casi treinta años de experiencia en puestos ejecutivos dentro del sector bancario, que ha trabajado como presidenta de la Cámara de Comercio Internacional y ha formado parte de distintos consejos y comisiones. A raíz de su experiencia, nos cuenta, hace unos años decidió fundar BLUE, una consultora especializada en diversidad y liderazgo incluyente, que acompaña a las empresas en esta urgente transformación.

-¿Crees que las empresas están verdaderamente interesadas en abordar el tema de la equidad entre hombres y mujeres o se trata sólo de una cuestión de imagen?

-Sí. Existe el peligro de caer en el 'purplewashing' -'lavado lila'-, un término que se refiere a distintas estrategias de marketing dirigidas a la promoción de una empresa apelando a su compromiso con la igualdad de género. A veces estas acciones son más de escaparate que otra cosa y tienen una parte más de cartón piedra que de conciencia y realidad. Está bien hacerlas porque es la forma de empezar a hablar de este tema, pero tienen un límite y creo que estamos ahí. Ha llegado el momento de avanzar y no realizar una verdadera transformación de las organizaciones, de la sociedad y de las personas y no quedarnos sólo en la superficie.

"Es habitual, pero no es normal, que las mujeres tengan que masculinizarse y hacer muchas renuncias para acceder a puestos de alta dirección"

-¿Es ahora el mejor momento para hacer esta transformación?

-Sí. Se reúnen muchos condicionantes para que éste sea un buen momento para despegar en términos de diversidad. El 8 de marzo de este año y también el anterior han sido muy contundentes y distintos a los que habíamos vivido hasta ahora en todo el mundo. También se está poniendo en relevancia la necesidad de las mujeres y de lo femenino, con movimientos como el #MeToo o la nueva masculinidad.

-En el prólogo del libro haces referencia a un episodio que viviste al inicio de tu carrera. Cuentas que te pidieron traer los cafés sólo por ser mujer a pesar de haber preparado un proyecto muy importante.

-Sí. Esto me ha pasado a mí y a muchísimas otras mujeres. Había conseguido confeccionar una operación financiera muy compleja que salvaba al director de la oficina de unas complicaciones muy importantes para la empresa, pero una vez sentada en la mesa y rodeada de hombres, me impactó tremendamente que enviaran a por los cafés al cerebro que había tenido el acierto de plasmar en un documento cómo podíamos encajar esa financiación. Creo que éste fue uno de los primeros momentos en los que tomé conciencia de qué significa ser mujer en un ámbito muy masculino, donde priman otros valores, características y atributos.

-A veces están tan normalizados estos comportamientos que ni siquiera nos damos cuenta nosotras mismas de que lo que parece normal en realidad no debiera serlo.

-A lo habitual le damos título de normalidad y eso es muy peligroso. Es habitual que las mujeres tengan que hacer muchas renuncias para acceder a puestos de alta dirección, que tengan que masculinizarse porque las reglas del juego dentro de una organización son muy masculinas en ciertos niveles. Tienen que competir desaforadamente para llegar hasta ahí, conservar el puesto y sobrevivir en ese entorno. Esto nos parece normal y no tiene nada de normal.

-¿Cómo debería ser el entorno empresarial?

-Lo normal es que hubiese un equilibrio en las características valoradas por las empresas. Es importante darnos cuenta de que son atributos que hemos asignado a cada género, pero que en realidad tenemos las mujeres y los hombres por igual. Lo que tenemos que hacer es darnos permiso para que unos y otros afloren y aprender a gestionarlos en el momento en que necesitemos los unos o los otros. En una negociación, por ejemplo, debemos utilizar la racionalidad, la agresividad y la seguridad, pero también la empatía, la cercanía o la intuición.

-Basándoos en distintos estudios, aseguráis que el equilibrio entre lo femenino y lo masculino genera mayor rentabilidad a las organizaciones.

-Sí, totalmente. Lo femenino aporta rentabilidad a las organizaciones porque aporta bienestar a las personas. Cuando se sienten integradas en un equipo, son más creativas; si hay más creatividad; si hay más innovación, hay más valor añadido... y todo ello se traduce en rentabilidad.

"O vamos con cuotas y una normativa legal que nos ampare y nos ayude a empezar a trabajar, o si no, va a ser difícil generar el cambio"

-¿Crees en las cuotas?

-Este tema es muy controvertido. Al principio, he de confesar que yo no era muy partidaria de estas cuotas, me parecía algo forzado. Me preguntaba: '¿De verdad que necesitamos cuotas? ¿No somos capaces de gestionar el talento de una forma ecuánime?' Pero viajé a México a dar una conferencia y estuve hablando con dos mujeres que participaron en la elaboración de la Ley de Igualdad de Género en el Trabajo y me contaron que necesitaban construir un marco legislativo donde hubiese cuotas y exenciones fiscales para empezar a generar el cambio, porque si no, las empresas no iban a salir de su zona de confort y por mutua voluntad no iban a cambiar. Y es cierto que hay organizaciones que están muy poco sensibilizadas y o que pertenecen a sectores tradicionalmente muy masculinizados, donde o vamos con cuotas y una normativa legal que nos ampare y nos ayude a empezar a trabajar, o si no, va a ser bastante difícil generar el cambio.

-¿En algún momento has pensado que ser mujer ha sido un obstáculo para ascender en tu carrera?

-A mí me ha ido bien en mi carrera profesional, he tenido mucho apoyo, pero a veces me pregunto hasta dónde hubiera llegado si hubiera sido hombre.

-El tema de la maternidad sigue 'penalizándose' dentro de las empresas en España. ¿Crees que está cambiando esta mentalidad?

-Estamos intentando proponer soluciones a esto, pero hay que dar un salto cualitativo que otros países sí han dado. Aquí estamos tratando la maternidad desde un punto de vista racional y apostamos por la corresponsabilidad, la flexibilidad horaria, el teletrabajo, etc. Son medidas necesarias, pero hay que hacer una reflexión más profunda.

La maternidad está demonizada y tendría que ser todo lo contrario, es decir, deberíamos encumbrar a las mujeres que tienen hijos. Hay organizaciones que se han dado cuenta ya del valor que aporta una mujer después de ser madre, pues conlleva un salto cuántico en cuanto a madurez, responsabilidad, capacidad de tomar decisiones... Entonces, estas empresas, que han sido sabias en dicho reconocimiento, hacen un acompañamiento a la mujer durante este proceso. Desde el momento en el que plantea su embarazo, hasta el momento en el que decide reincorporarse a su puesto de trabajo, recibe un acompañamiento al ritmo que cada mujer requiere.

"Una mujer sola en un comité de dirección no puede cambiar nada. Para generar el cambio hay que buscar aliados"

-Muchas veces son las propias mujeres las que rivalizan entre ellas y se ponen zancadillas, ¿por qué?

-Hay que entender que las mujeres se masculinizan por dos motivos. Uno: porque avanzamos según los referentes que tenemos y los referentes de liderazgo que tenemos están masculinizados. Y dos: en la carrera de ascenso las normas son masculinas. Si quieres competir en esa carrera tienes que seguir esas normas. Y si llegas a un puesto de dirección y quieres conservarlo tienes que seguir esas normas porque si no el sistema te expulsa.

Pero las cosas se pueden cambiar. Una mujer sola en un comité de dirección no lo puede arreglar. Dos mujeres solas tampoco pueden cambiarlo porque están compitiendo, pero tres mujeres, o dos mujeres y un hombre, o dos hombres y una mujer, ya pueden empezar a hacer cosas distintas. El número tres es el número mágico. Lo que hay que hacer para generar el cambio en las organizaciones es buscar aliados. Cuando estás tú sola es imposible.

-¿Qué responsabilidad tenemos cuando observamos una discriminación y no la denunciamos en público?

-Se trata de que cada uno ejerza un liderazgo incluyente. Todos y cada uno de nosotros tenemos un ámbito de influencia, mayor o menor. Y todos y cada uno de nosotros podemos hacer las cosas de una forma distinta que contribuya al cambio. En el libro pedimos que cada uno analice qué cosas podría hacer de una forma distinta. Porque esto va de masa crítica, de muchas personas con un cambio de actitud. Es la resonancia mórfica que decía Sheldrake. El poder de cambio es nuestro y tenemos la oportunidad y la responsabilidad de ejercerlo.

Compartir el artículo

stats