Antonio Rodríguez (Consum): "La subida de precios en la alimentación tiene causas objetivas que no podemos controlar"

Antonio Rodríguez Lázaro (Albacete, 1963) es el nuevo director general de Consum desde el pasado 1 de febrero tras sustituir en el cargo a Juan Luis Durich, que ha sido máximo dirigente de este grupo de la economía social desde 1993. Rodríguez ha sido director de Tiendas; por tanto, uno de los artífices de la expansión de la cooperativa en las tras últimas décadas. Es ingeniero industrial por la Universitat Politècnica de València (UPV). Cuenta que disfrutade su tiempo libre en familia, navegando y practicando otro de sus ‘hobbies’ preferidos: el bricolaje. Conoce bien una casa en la que entró en 1992. Y allí sigue. Tras realizar funciones de organización de procesos, dirigir uno de los hipermercados con los que contaba la organización y ser responsable del área de Logística de Frescos, en 1997 se incorporó al consejo de dirección como director de Informática y Sistemas. En 2005 asumió la dirección del departamento de socio-cliente y en 2008 comenzó las funciones de director de Logística. Aseguran desde el cuartel general de la cooperativa, ubicada en Silla, que conoce los nombres de casi todos los 600 empleados que trabajan en ese edificio.

Sustituye en el cargo a Juan Luis Durich, quien ha conducido Consum durante las últimas tres décadas. ¿Qué legado le deja?

Ha situado a la cooperativa en el sexto puesto del ranking de la distribución española, lo que es un éxito absoluto, con un modelo de negocio que funciona continuamente bien. Y deja un equipo profesional muy bueno. Se ha hecho el tránsito de una forma muy tranquila. Abogo por la continuidad.

Antonio Rodríguez, nuevo director general de Consum ante la jubilación de Juan Luis Durich

¿Cómo se ve el futuro de las cooperativas en estos tiempos de incertidumbres económicas?

Las empresas de economía social, como las cooperativas, trabajamos cada día por hacer las cosas buscando la excelencia. Y lo hacemos con los valores cooperativos. Con ellos desarrollamos el modelo de relación que tenemos con clientes, trabajadores, proveedores o con nuestro entorno. Eso articula nuestra respuesta por medio de productos, formación, información, bienestar, desarrollo y sostenibilidad; siempre con responsabilidad, compromiso y honestidad. Pensamos que se trata de un modelo atractivo por su autenticidad y su estrategia centrada en las personas. Hemos identificado que algunos de esos valores los intentan aplicar otras empresas en el sector. Parece como que estén de moda, que se estén socializando, de lo cual nos alegramos, pero esos valores siempre han sido connaturales a nosotros, a las cooperativas.

¿Y en otros sectores?

Las cooperativas gestionadas profesionalmente tienen mucho futuro. Tenemos ejemplos exitosos en ámbitos como el agroalimentario, el crédito, la enseñanza o los servicios. Y por supuesto, en el nuestro, en el de la distribución alimentaria.

Se cumplen veinte años desde que la cooperativa decidió desvincularse del grupo vasco Eroski y reanudar su actividad en solitario. ¿Están satisfechos?

Sí. Los dos hemos evolucionado muy bien por separado.

¿Cuáles son los planes de expansión de Consum? ¿En nuevos territorios?

Tenemos planes de expansión en las autonomías donde estamos actualmente implantados. Nuestra previsión para este 2024 es seguir creciendo con otras 15 aperturas de tiendas propias y en torno a 35, franquicias. Este crecimiento hacia el interior y hacia el sur, que tenemos en previsión para los próximos años, requiere de una importante inversión logística tanto en la ampliación y robotización de la plataforma logística de Las Torres de Cotillas, así como en la búsqueda de nuevas opciones en Andalucía.

¿Cómo capea el incremento de los precios de las materias primas, cómo impacta eso en sus márgene? ¿Lo traslada a sus clientes?

Este año se prevé una inflación general muy moderada, en el entorno del 3% y un IPC en alimentación próximo al 5%. O sea, sobre dos puntos porcentuales más. Eso menor que el año pasado. Seguimos asistiendo a una inflación provocada por el fuerte incremento de los costes en origen, en producción y en transporte. Es decir, no se trata de incremento de precios sino de incremento de costes que se trasladan, necesariamente al precio. El margen neto del sector está entre un 1% y un 3% y no puede asumir esos incrementos de costes. El precio en origen se ha visto incrementado por el aumento de los costes de las materias primas y la energía, los impuestos y la inestabilidad en las condiciones meteorológicas que condiciona los cultivos. Estamos viviendo unos incrementos de precios que tienen unas causas objetivas, ajenas a la cadena alimentaria y que no podemos controlar.

¿Bajará los precios Consum?

Sí. Para ello tenemos seis líneas de acción. Nos proponemos un esfuerzo diario por ofrecer precios competitivos, reduciendo nuestros márgenes. Además, se han bajado un 10%, de media, en más de 500 productos. Tenemos una oferta comercial mensual, con descuentos medios del 15% en más de mil productos (con descuentos desde la primera unidad). Por otro lado, a eso hay que sumar los cheques y cupones y vales descuento personalizados el ahorro adicional para el socio-cliente el de más del 2% al mes, sobre su compra mensual. Ofrecemos marca propia para cesta muy económica y con mucha calidad. Y en sexto lugar, hay secciones de venta personalizada que permiten ahorro al poder elegir la cantidad.

Los fondos de inversión desembarcan en el negocio alimentario. ¿A qué lo atribuye?

La alimentación es un sector muy maduro, competitivo y resiliente a las grandes crisis como se ha demostrado durante la última pandemia. Aunque es una actividad de baja rentabilidad, el margen neto está entre el 1% y el 3 % es un refugio para inversores. Por tanto, pienso que los fondos de inversión seguirán tomando posiciones en la alimentación. Pueden aportar un impacto positivo porque normalmente delegan la gestión en los profesionales que dirigen las empresas. Con ello se garantizan una buena gestión y con las aportaciones de capital que hacen pueden impulsar mejoras en desarrollo e innovación.

Consum sólo vende naranjas valencianas con el sello de calidad IGP ‘Cítricos Valencianos’

¿Qué piensa de las protestas del sector agrario?

Considero que el sector primario se debería de clasificar como estratégico en España por cuestiones de sostenibilidad, tanto económica como ambiental. En lo económico porque es parte fundamental del negocio agroalimentario, que posee un peso muy importante en nuestra economía (9,2% PIB, 4º UE). Además, es una actividad intensiva en empleo. En lo ambiental, los productos de proximidad poseen menos huella de carbono que los importados. Deberíamos establecer un nivel de autosuficiencia productiva para no depender de la producción exterior que nos garantice, en caso de escasez, satisfacer una necesidad primaria de alimentación. En la cuestión de la competitividad de precios lo que debemos garantizar es que se exija a los productos importados de fuera de la UE las mismas condiciones sociales, ambientales y sanitarias en su producción que a los productos de la UE.

A vueltas con el debate sobre marcas del fabricante o blancas ¿Hay una guerra de precios en las cadenas de la gran distribución?

Todos hemos bajado los precios de más de 500 ó 600 productos para atraer o retener clientes por la previsión que hay de una reducción del crecimiento del valor en el mercado. Respecto a la enseña propia, en Consum creemos firmemente en facilitar la elección de nuestros clientes disponiendo de referencias de fabricante y otras propias con una calidad excepcional.

Las empresas alimentarias redoblan sus inversiones para adaptarse a las nuevas tendencias de consumo. ¿Cómo serán las tiendas del futuro?

La verdad es que se nos presentan nuevos retos en el mercado, por la diversidad de las familias y de los clientes y también, por la tecnología dad la irrupción de la IA. Los clientes serán cada vez más diversos en sus necesidades y comportamiento de compra y demandarán más personalización. El reto será adaptar el excelente nivel de servicio que estamos dando a esa personalización. Por tanto, debemos trabajar la innovación para el cliente y para los trabajadores en esa adaptación. El cliente seguirá utilizando diferentes canales para hacer sus compras de alimentación y seguirá habiendo tiendas físicas adaptadas a las necesidades del cliente y con el grado de tecnología que les aporte valor. El canal ‘online’ tendrá cada vez más importancia pero en alimentación pienso que no será el canal principal a medio plazo.

Ese canal de comercio electrónico, ¿ya es rentable para Consum?

Sigue siendo un servicio con muchos más costes que la compra en la tienda física. No obstante, durante los últimos años hemos ido mejorando en eficiencia de costes. Nuestro objetivo es dar el servicio ‘online’ con la misma cobertura que tenemos con las tiendas físicas.

¿Qué mejoras en sostenibilidad aplica Consum al hilo de los nuevos impuestos sobre el plástico desde 2024?

Tenemos varias líneas de trabajo con todos nuestros proveedores en la mejora de envases para que sean reciclables, eficientes y mantengan el producto en condiciones óptimas para su completo consumo. No solo en cuanto a residuos y plásticos, también en cuanto a la forma de trabajar los productos, la reducción de los plásticos en los envases, el cambio en los envases secundarios y terciarios o los tapones solidarios para las bebidas: aguas y refrescos. Queremos conseguir que nuestros residuos se conviertan también en recursos. Actualmente y con la certificación de residuo cero en todas nuestras plataformas ya conseguimos un 99% de valorización en esos residuos.

El consumo de productos frescos, ¿cae en ventas por la opciones de procesados, que son más baratos?

Nuestras secciones con mostrador son muy apreciadas por los clientes porque les atienden nuestros vendedores de frescos. Internamente les llamamos ‘maestros de la frescura’, pues escuchan las necesidades de los clientes y les aportan las soluciones personalizadas, en cantidad y en los tipos de corte que los clientes necesitan.

¿Como impulsa Consum la política de conciliación? ¿Qué piensa de la jornada semanal de 35 horas?

En este último ejercicio hemos implantado en el 100% de los supermercados la semana laboral de cinco días a la semana, lo que es un avance en este sector. Hemos sido la primera empresa del ámbito de la distribución en aplicar dicha medida de conciliación en todas la tiendas. Esta empezó a implantarse a lo largo de 2021. Los trabajadores realizarán un máximo de 37,5 horas semanales en cómputo anual y disponen de un fin de semana largo, de sábado y domingo, cada cinco semanas. La plantilla disfruta de jornada continua, tiene semanas de vacaciones, proximidad del puesto de trabajo al domicilio, participación en los beneficios de la cooperativa y flexibilidad para conciliar la vida personal y profesional.