Mujeres y líderes

En España las mujeres representamos el 46% de las personas en activo (INE, 2022). Así, no es de extrañar que se haya incrementado el número de mujeres en puestos de responsabilidad. No solo nos referimos a puestos de «alta dirección», también a puestos como responsables de grupo o de departamentos. Las cifras españolas han ido mejorando debido a la atención dada, entre otros, a la Agenda de 2030, donde se prioriza la participación plena y efectiva de las mujeres en las decisiones en el ámbito político, económico y público. Sin embargo, estas buenas noticias no aplican para todos los sectores económicos ni para todos los tamaños de empresas.

En el 2020, la proporción de directivas valencianas estaba 11 puntos por debajo de la media nacional (34% - Informe Grant Thorton) y en el 2022 sólo un 21% de ellas son empleadoras o empresarias sin asalariados/as a su cargo. Este dato es importante considerando que en la Comunitat Valenciana la composición del tejido productivo lo conforman PyMES (y microPyMES), esto es, un 99% (2021 - Dirección General de Industria y de la Pequeña y Mediana Empresa).

La menor proporción del número de mujeres en puestos de responsabilidad en empresas, o segregación vertical, tiene una razón multifactorial. Su eje integrador es la organización y diseño de las estructuras y los espacios laborales, cuyo punto de partida son las ideas sociales compartidas de cómo es el trabajo y lo que es propio de las personas que trabajan (mujeres y hombres). En este diseño, se considera al ámbito productivo y al personal como independientes, pues persiste la idea de que el trabajo (llevar el pan a la casa) es un quehacer masculino, mientras que el quehacer femenino se limita al cuidado familiar y del hogar. Las organizaciones aspiran ser lo más productivas posible, siendo clave para ello que sus miembros dejen sus asuntos personales y familiares «en la puerta».

Este ideario es clave para comprender las dificultades de las mujeres que quieren hacer «cosas de hombres», es decir, ser líderes; esta es la principal causa externa-estructural de la segregación vertical, que conlleva limitaciones específicas como la pared maternal (la dificultad de que a las mujeres les asignen tareas de responsabilidad una vez tienen criaturas), el tokenism (la dificultad para integrarse en redes de poder tradicionalmente constituidas por hombres) o, sobre todo, la falta de corresponsabilidad por parte de sus parejas.

Detrás de todo ello está principalmente la percepción de que ser líder es un rol más masculino que femenino, habiendo una incongruencia (tanto de la sociedad como de la propia mujer) entre ser líder y aquello que hacen las mujeres. Actualmente, las organizaciones esperan que sus líderes ejerzan la autoridad y conduzcan a sus equipos al logro de objetivos, manteniendo la motivación alta. Sin embargo, para lograrlo, la empatía y la inteligencia emocional son claves. En este cometido son especialmente buenas las mujeres líderes, pues ejercen mayormente y mejor el liderazgo considerado positivo, carismático, transformacional. Y, aun así, las mujeres ocupan menos posiciones de poder en las organizaciones.

Esta incongruencia también supone una barrera de carácter interno, al haber incorporado a sus propias psiques los significados culturales de lo que hace y es un hombre y una mujer, los cuales varían en expresión e intensidad según la cultura, la edad, el ciclo vital, el momento histórico/temporal, y se deben mayormente a la socialización diferencial de género.

Estas barreras internas afrontadas por las mujeres líderes se reflejan ante todo en sus dudas sobre su estilo de liderazgo, y la atribución de sus éxitos a factores externos (como la suerte) y sus fracasos a factores internos (su falta de competencia), llevándolas a sufrir el síndrome de la impostora. Sumado a esto, las líderes siguen responsabilizándose de las cargas familiares, al mismo tiempo que desempeñan su trabajo remunerado de manera sobresaliente. Este doble turno les conduce a un elevado agotamiento físico y emocional. Para afrontarlo y para cumplir sus aspiraciones profesionales y personales, gestionan esta sobrecarga accionando, por ejemplo, su resiliencia, o apoyándose en familiares (principalmente otras mujeres), o contratando a cuidadoras.

La solución a esta intrincada situación es compleja, e implica abordar tanto lo personal como lo estructural. Una acción específica es empoderar a las mujeres de lo personal hacia lo social, para que sean conscientes de los mandatos de género que asumen y les hacen sentir culpables por avanzar profesionalmente, por no cumplir con lo que se espera de ellas siendo mujeres. Esta propuesta es el eje articulador del Programa de Empoderamiento Personal y Social para (futuras) mujeres líderes, desarrollado por GeST-UJI, que enfatiza la importancia de trabajar estos aspectos en grupo y desarrollando la sororidad hacia el resto de compañeras. Porque el grupo es mucho más que la unidad, y sólo unidas podemos seguir trabajando para conseguir sociedades cada vez más justas y equilibradas.