Haga balance de sus primeros dos años y medio al frente del Consejo Social de la Universitat Politècnica. ¿Cuáles han sido sus éxitos y qué cosas le quedan todavía pendientes?
La idea inicial fue continuar con la labor que se había hecho en el consejo como la cátedra de Cultura Directiva Empresarial. Estas iniciativas hay que llevarlas al segundo nivel. También la internacionalización, algo muy importante para que la universidad siga creciendo, así como la búsqueda de mecenazgos.
En la actualidad, el mecenazgo es más propio de la cultura anglosajona. Su modelo es Harvard i el Instituto Tecnológico de Massachusetts. ¿Como casa eso con nuestro modelo europeo de educación pública?
Estamos a mucha distancia porque nos llevan mucho años de ventaja. Culturalmente en universidades de referencia como Harvard, Cambridge o el MIT hay grandes mecenas que son los propios alumnos que han tenido éxito. Es el momento de devolver a la sociedad lo que les ha dado. Se acercan a la universidad a través de proyectos, no se trata de pedir, sino proyectos de valor que atraigan a estos comprometidos.
Las 'startups' y las lanzaderas, ¿ese modelo de emprendedurismo es el futuro de los empleados más cualificados?
Es un ecosistema creado en la propia universidad desde hace años, que comienza desde Ideas UPV, Start UPV, la cátedra de Cultura Directiva y Empresarial y nos faltaba un hueco que cubrir. Acercar las startups al acceso a la financiación. Hay que fomentar estas empresas emergentes porque hay una base de mucho conocimiento y son sociedades muy ágiles muy orientadas a las necesidades del mercado. Son las que más rápido pueden reaccionar. Y son creadoras de empleo con estudiantes de la propia casa. La startup tiene dos vías, ser comprada por una gran compañía o crecer para convertirse en pyme.
Entiendo por su discurso que la universidad debe formar a gente para dar servicio al mercado laboral. Aquí y en el extranjero. Hay quien asegura que esto es mercantilizar la universidad.
Habría que trabajar dos vías. El largo plazo, con un plan de hacia dónde queremos potenciar las carreras tecnológicas, cuáles deben ser la referencia. Pero también deberíamos de ser ágiles para identificar hacia dónde va el mercado. Tenemos los grados como estrategia a largo plazo y los masters para las demandas del mercado. No debemos perder el pulso a saber hacia dónde va la empleabilidad para que nuestros estudiantes tengan empleabilidad. Es deseable que el estudiante no tenga que salir fuera para encontrar trabajo.
¿Hay suficiente mercado para absorber todos los estudiantes que forma la UPV?
No y me remito a datos del PIB. La industria valenciana está generando el 16,3 % del PIB, frente a servicios y construcción que se llevan el 83. No tenemos suficiente tejido para absorber nuestros egresados. Nuestra labor sería trabajar para ese crecimiento de tejido.
Todo el mundo habla del cambio de modelo productivo. Se ha convertido en una especie de mantra político pero con poca concreción. ¿Cómo cree que se cambia?
No se está descubriendo la pólvora. Hemos vivido diferentes etapas en las empresas, desde el auge del mercado chino que nos obligó a todos a ser más competitivos a la crisis de 2008 que nos ha obligado a reinventarnos. Ese cambio de modelo productivo pasa por varias fases: la innovación, las empresas con base tecnológica son las que mejor afrontan la crisis; la eficiencia productiva, que te ayuda a ser más productivo; y la flexibilidad laboral, sin entrar en cambios legislativos, pero la flexibilidad laboral es una necesidad.
Nos dicen que nos tenemos que parecer a Finlandia, Dinamarca, Reino Unido... Pero, conforme estamos ahora, ¿los valencianos podemos competir a nivel global?
Tenemos gente muy formada y en puestos directivos relevantes en grandes empresas. También nos encontramos con el perfil pyme que demuestra que somos valientes y emprendedores pero nos falta masa crítica, es decir, tamaño.
Aún así las exportaciones nos salvaron en los años más difíciles y son ahora motor de la recuperación.
El que apostó por la internacionalización salvó la crisis española y pudo incrementar su cartera de clientes. Son los que ahora cuentan su historia de éxito. Las empresas más pequeñas que no pueden innovar se deben apoyar en las universidades. Estamos trabajando con estas pequeñas firmas que complementan nuestra oferta de valor. Estamos preparados para competir, la crisis nos ha obligado a reposicionarnos y a internacionalizarnos. Ahora tratemos de acometer proyectos más grandes con alianzas.
¿Qué nos falla, el inglés?
Nos falla el inglés. Sin duda. Sigo viendo a compañeros de mi hijo con un nivel de inglés bajísimo que me llama especialmente la atención. Nuestra generación nos la tuvimos que apañar como pudimos y trató de formarse. La generación siguiente debería haber aprendido esa lección. Estamos con unos niveles de inglés medios para lo que pide el mercado.
Eso es inversión pública.
Eso es inversión desde muy pequeños. Y acostumbrarse a ver la tele en versión subtitulada al inglés.
Terminó la carrera habiendo una mujer de cada diez estudiantes de ingeniería. ¿Ha mejorado?
Seguimos en un entorno de un 30 % de mujeres aunque carreras como Ingeniería Química o Biotecnológía son las más demandadas por las estudiantes. Pero Telecomunicaciones o Industrial están en porcentajes muy bajos similares a los que me encontraba cuando yo estudiaba. Desde aquí animo a que más mujeres se decanten por las ingenierías porque son las que mejor salida profesional y remuneración están teniendo en estos momentos.
Tampoco es habitual que las mujeres asuman cargos directivos en el mismo volumen que los hombres. Usted también fue una pionera. ¿Ha mejorado la situación en los últimos años?
Está cambiando porque vienen mujeres muy bien formadas y que están empujando. Es una cuestión de tiempo, de generación. Mi hijo no lo verá pero mi nieta o mi nieto sí que lo verá. En el comité de dirección de Celestica el porcentaje de mujeres es del 30 %. Los cual no está nada mal. Cuando yo entré no había ninguna.
¿El liderazgo empresarial es diferente si lo ejerce una mujer a un hombre?
Son estilos. Hombres y mujeres somos diferentes. Es complicado generalizar pero apuntaría un punto más de creatividad en las mujeres y esa orientación por el bienestar social. Pero esa creatividad de las mujeres se complementa muy bien con el pragmatismo de los hombres. Pero el estilo de liderazgo es innato a las personas y no somos iguales.
Si flojeamos en inglés, ¿cómo son nuestros dotes de dirección de empresas? Se puede ser buen ingeniero y mal directivo.
Se está trabajando mucho en ello. La UPV ha identificado que hay que dar ese plus y han aparecido las carreras de ADE y las duales de Ingeniería en Telecomunicaciones con ADE. Y la cátedra de Cultura Directiva y Empresarial en la que formamos a los alumnos con conocimientos básicos para ser directivo o montar su propia empresa.
¿Cuáles deben ser los valores de un buen directivo?
Formación, eso es básico. Lo deseable sería carisma, aunque lo tienen pocos líderes, mucha disciplina y rodearse de un buen equipo.
Ha estado vinculada durante su carrera al sector aeroespacial. ¿Por qué no ha acabado de cuajar en la Comunitat Valenciana habiendo personal preparado?
Celestica en su momento decidió posicionarse en el sector aeroespacial porque nos teníamos que reinventar y decidimos llegar a mercados a los que podíamos aportar mucho más valor y en el que el precio no fuera un detonante. En la Comunitat Valenciana deberíamos apostar. Tenemos Air Nostrum, por lo que tenemos hasta compañía aérea. Se formó un cluster en su día pero no ha funcionado, eso es verdad. Hay empresas trabajando en el sector y hasta un grado en la Politècnica.
¿Para Celestica los clientes están fuera?
Estamos trabajando cada vez más con clientes españoles, como Airbus en Getafe o la UTE entre Navantia e Indra... Pero todas empresas ubicadas en Madrid. Junto a Sevilla son los polos de atracción. En la C. Valenciana nos falta.
¿Hasta qué punto es importante la influencia política para convertir un territorio en un polo de atracción de empresas potentes en un sector?
Es básico. Tenemos una clara historia de éxito con Ford. Si cuando aterriza en la Comunidad Valenciana no hubiera tenido apoyo, y cuando ha querido crecer no tuviese el apoyo institucional, Ford no sería lo que es ahora. Hay que dar facilidades, hay que propiciar suelo y atraer la inversión.
¿Atraer inversión de industria o de centros comerciales?
De industria, claro. Demos crecer de manera industrial, no con la construcción y los servicios. La industria es la que generará esos puestos de trabajo que necesitamos a largo plazo.
¿Y para competir?
La competencia en precios la tenemos perdida desde hace años. Y eso que el mundo empieza otra vez a girar. Hemos visto la guerra de precios del mercado asiático y estamos viviendo el crecimiento de estos países y el reposicionamiento de los precios. Con el precio total, no sólo el asociado sino la logística de colocar el producto en el mercado, te das cuenta de que las diferencias son mínimas. Hemos aprendido y somos más competitivos. En Asia han adaptado sus costes al nivel de vida que deseaban.
¿Los valencianos somos competitivos en el mundo o nos queda mucho camino para mejorar?
Va por sectores. En automoción somos competitivos y lo hemos demostrado. En la Ford le han ganado la partida a la planta de Bélgica. En automoción hay un crecimiento de dos dígitos. En Celestica estamos compitiendo con Malasia. Estamos a unos niveles de coste muy parecidos. Hay que seguir trabajando.
¿Y este incremento de la competitividad no ha sido vía salarios?
Exige inversión en medios productivos, en robotización, flexibilidad... Al final tienes que mantener una paz social y debe ser un pacto de todos. Una rebaja salarial puede ser una medida en un momento dado, pero no siempre puede ser la medida del largo plazo. Es un error, hay que continuar invirtiendo y los casos de éxito así lo han demostrado. Innovación como clave del éxito.
