La historia de las empresas es muchas veces asombrosa. Pongamos, por ejemplo, Torrecid. Demos dos datos. Uno: fue fundada por un militar que llegaría a teniente general del Ejército del Aire. Dos: su actual presidente no tenía el menor interés en ella, pero ha terminado convirtiéndola en líder mundial en su sector, el de fritas y esmaltes para cerámica y vidrio.
Estamos hablando de don Federico Michavila. El padre, de segundo apellido Pallarés, fue Jefe del Estado Mayor del Ejército del Aire entre 1986 y 1990, en el período central de la presidencia del socialista Felipe González. Fundó Torrecid en 1963 con el propósito de propiciar el desarrollo de su localidad natal, la castellonense L'Alcora. El hijo, Heras por parte de madre y nacido en 1954, se hizo cargo del negocio quince años después de que echara a andar, un camino que no formaba parte de sus expectativas, como ha puesto de manifiesto en «Los que dejan huella II. Veinte historias de éxito empresarial», un libro publicado por la consultora KPMG que rinde homenaje a otros tantos emprendedores españoles que han erigido grandes empresas.
«La verdad es que al acabar los estudios[es ingeniero de Minas y Energía] mis planes eran dar clase en la Escuela de Ingenieros de Madrid y trabajar en una multinacional. Lo último que pasaba por mi mente era trabajar en una empresa pequeña y menos de la familia», cuenta Federico Michavila en el libro sobre lo que iba a ser una frustrada declaración de intenciones, porque «a veces suceden circunstancias que cambian tu vida». Lo que a él le aconteció fue que «me dijeron que la pequeña empresa familiar [es decir, Torrecid] estaba sufriendo el ataque de algunas multinacionales y si podía estudiar las posibilidades de poder competir con ellas». Después de «pasar una noche en blanco», con la expectativa de ganar experiencia y la eventualidad de volver a sus proyectos originales, aceptó la oferta y cogió, sin saberlo, un sendero vital bien distinto y ya sin retorno, aunque con alguna vacilación.
Y es que a los seis meses de desembarcar en la firma, Michavila llegó a la conclusión de que «no le veía ninguna posibilidad» y decidió de nuevo «que aquello no era para mí». Llamó a su padre y este se mostró comprensivo: «Vuelve a Madrid y a tus planes originales. No pasa nada, venderé la fábrica». Como recuerda ahora el empresario, aquella respuesta fue como una espoleta para su ánimo: «Empecé a sentirme mal y, como soy una persona que nunca se rinde, me sorprendí a mí mismo diciendo» que continuaba, aunque con tres condiciones: que se quedaba «para hacer algo importante», que lo haría a su manera y que «si algún día me quieres cambiar o frenar el proyecto me iré». Al día siguiente, reunió a los cuatro técnicos comerciales de la firma y les preguntó: «¿Quién es Torrecid en el mercado?». Tras un temeroso silencio inicial, uno de ellos trazó el fatal diagnóstico: «Si quieres la verdad, no tenemos tecnología, tenemos muchos clientes que pagan mal, no somos innovadores, ni tenemos un gran equipo, es decir, somos el último del pelotón». Encajado el golpe, MIchavila respondió que solo había dos caminos: «sacar el pañuelo y echarnos a llorar o ponernos un objetivo importante», tan ambicioso como «ser la empresa líder en el mercado español», cuando en aquel momento tenía solo 25 empleados y facturaba 1,46 millones. Estupefactos, los empleados reaccionaron con incredulidad pero les emplazó a que al día siguiente le respondieran si estaban dispuestos a luchar. Al que no, «le firmaré personalmente la dimisión». Claro, no hubo deserciones.
Faltaba equipo
Michavila rememora en el libro que «tenía claro el objetivo, pero me faltaba el equipo, porque aquella gente no creía en el proyecto, lo que tenían era miedo de ser despedidos» y, de hecho, ninguno de ellos continua en la empresa. Ante este panorama, el ingeniero se constituyó en el primer jefe de recursos humanos de Torrecid y empezó «a buscar gente sin experiencia, pero con unas características diferentes a lo que se hacía normalmente». En aquel momento, «las empresas se quitaban unas a otras a los directores técnicos para llevarse las fórmulas y a los directores comerciales para tener el portafolio de clientes», pero «pensé que si quiero un proyecto ético y a largo plazo tendré que buscar personas con ética e integridad y decidí rodearme de un equipo sin experiencia», una decisión que «incluso ahora me parece una locura».
Michavila recuerda que Torrecid no tenía tecnología «y era habitual copiar los productos [de la competencia], pero yo me negaba a aceptarlo. Un día, en el laboratorio, colgamos un cartel con un "Acabarán copiándonos"». Con estos mimbres tan débiles, el empresario realizó en 1984 un viaje a Japón en el transcurso del cual visitó firmas como Honda o Toyota, donde quedó impresionado por su disciplina y por cómo planificaban todos los conceptos de la calidad total, además de la relación proveedor-cliente, «basada en unas dosis de confianza mutua impresionante», cuando aquí «nuestros clientes tenían las puertas cerradas». Esa forma de hacer y el «management americano» le condujo a apostar «por más flexibilidad y por un cambio hacia un modelo de gestión anglosajón».
Cambios acelerados
En este marco de cambios acelerados, «decidimos revisar la política de vender tan solo el producto, porque entonces te enfocas solo al precio. Éramos los más baratos en aquel momento, pero fuimos evolucionando hasta convertirnos en una empresa que vende un servicio, un proyecto, una solución y, finalmente, construye una relación de futuro con el cliente». Una óptica diferente a la que utilizan lo demás. Ese puede ser una máxima del funcionamiento de Torrecid, nombre que, por cierto, procede de la Partida Torreta, donde está ubicada, y del Cid Campeador, que anduvo por aquellos parajes. Michavila la aplicó cuando en una conferencia unos asesores italianos hablaron de una nueva tecnología llamada monococción porosa, cuyo problema principal era que no se conseguían porcentajes de calidad del 100 %. Unas veces era del 20 % y otras, del 50 %. Pero «yo pensé: si somos capaces de hacer un solo azulejo bueno, tenemos que pensar en cómo hacer los otros 99». A su vuelta decidió dejar la bicocción y todo lo que Torrecid hacía entonces y apostar por la monococción, en la que el sector no creía.
Empresa número uno
Tras lograr que aquella tecnología funcionara, «transformamos el sector cerámico español y en 1989 nos convertimos en la empresa número uno en España en ventas en nuestro sector». Durante aquellos años, Torrecid constituyó Al-Farben, la firma donde produce pigmentos cerámicos, al frente de la cual está Miguel Michavila, hermano de Federico. En esas, la familia tuvo que hacer frente a un dilema crucial. El éxito había atraído las miradas de multinacionales extranjeras hacia la empresa. El mayor accionista era Federico Michavila padre, pero con paquetes más pequeños figuraban otros miembros de la familia y amigos. Algunos querían vender «y me animaban a hacer lo mismo», pero «mi respuesta fue contundente: Torrecid irá a competir con ellos a sus países».
De esa negativa nació el siguiente gran objetivo de la empresa, que no fue otro que la internacionalización, desde una posición de partida nada halagüeña, dado que la firma apenas exportaba y en el extranjero «no nos conocía casi nadie». En 1989 se instala en Italia: «Tenía claro que si éramos capaces de competir con ellos, seríamos los líderes mundiales». Luego llegaron Portugal, México, Brasil y, en 1995, el primer paso en Asia con la entrada en Indonesia. Cinco años más tarde, ya con presencia en siete países y estando entre los cinco primeros productores del mundo, «surgieron unas discrepancias con mi padre», que «pensaba que crecíamos demasiado rápido». Entonces ejecutó la tercera condición que dos décadas antes había puesto para hacerse cargo de la empresa: presentó su dimisión y se fue. No por mucho tiempo. El equipo y su padre le pidieron que volviera y su nueva condición fue comprar la mayoría del capital, lo que le obligó a «endeudarme hasta las cejas».
Con el control de la compañía, llegó un nuevo reto, el de «convertirnos en líderes mundiales en todos los sectores y mercados en los que estuviéramos presentes»y, para ello, se propuso «un cambio en nuestro modelo de valor, eliminando todo lo que no aportara valor y maximizando el valor ofrecido a nuestros clientes», mediante una estrategia de innovación. También decidió que, una vez limitado el margen de crecimiento orgánico, había que encaminarse hacia la compra de competidores y empresas complementarias. La expansión se acelera: entrada en China en 2000, adquisición de la italiana Eracles (revestimientos de bolas), de la checa Glazura (metales preciosos y productos especiales) y de la británica Surcotech, además de Colores Cerámicos de Tortosa, e introducción de la digitalización en la decoración de la cerámica.
La crisis y el futuro
La crisis fue un tiempo de oportunidades para Torrecid. Desde el riesgo, eso sí, porque mientras los competidores reducían personal, recortaban en innovación y simplificaban el servicio, «nosotros hicimos todo lo contrario». La firma se instaló en otros 11 países, hasta los 26 actuales, y lanzó ofertas tan innovadoras como el Slimcid, una cerámica de 4 o 5 milímetros de espesor, que no pesa y se puede instalar en cualquier lugar, incluso techos
La aventura de más de medio siglo que atesora a sus espaldas Torrecid se nutre de dos números de impacto: más de 350 millones de facturación y 3.000 empleados en todo el mundo. Michavila, sobre quien pesa una imputación como miembro que fue del consejo de administración del Banco de Valencia hasta su intervención, no puede dilucidar ahora la incógnita que él resolvió en 1978. Sus hijos, dice, son «todavía muy pequeños para pensar en el relevo generacional en la empresa», pero contesta rotundo «que ellos serán los que elegirán su propio futuro, en función de lo que quieran hacer».
