"Muchos empresarios están cogiendo el capital de sus compañías para fundar nuevos negocios familiares"

¿Tiene España más negocios familiares que otros países?

En el Reino Unido estas compañías representan alrededor del 35% del PIB. En España creo que es superior, sobre el 40%, por lo que están en una posición fuerte. Cuando piensas en lo que está sucediendo en los mercados de capitales de las grandes empresas, ves que es una situación muy difícil. En cambio, considero que las familiares pueden ser los negocios que nos den esperanza en un mayor crecimiento económico. En los últimos años, [en KPMG] venimos haciendo una encuesta de empresas familiares con cerca de 3.000 negocios de todo el mundo, y esta muestra que son muy importantes para las economías locales, porque emplean a millones de personas, pagan muchos impuestos y son parte fundamental para traer crecimiento cara al futuro.

¿Cree que por eso cada vez el número de estas compañías irá al alza?

Absolutamente, porque, además, una cosa que está sucediendo en los negocios familiares con las siguientes generaciones es que, incluso si deciden no hacerse cargo de su empresa, muchos de ellas están cogiendo capital de esas compañías para empezar una nueva firma por su cuenta y, con eso, se convierten en un nuevo negocio familiar. Por eso hay una oportunidad para que crezca su número.

Pero aún existe sobre ellas el pensamiento de que la primera generación es la que crea la empresa, la segunda la que la expande y la tercera la que acaba con ella. ¿Sigue siendo así?

Solía ser verdad, pero creo que está cambiando. Las terceras generaciones que están llegando ahora normalmente están mejor preparadas para liderar el negocio y también están mejor cualificadas. Además, las empresas están siendo más astutas a la hora de asegurarse de que estas generaciones estén mejor formadas para tomar las riendas, por ejemplo, impulsando que hagan un MBA [máster en administración de empresas] o pasando tiempo en otro negocio familiar para experimentar esa situación.

¿Cree que un problema habitual para estas empresas como el de la sucesión está mejorando?

Es un problema que sigue ahí. Una cosa que sucede es que acabamos de pasar por una pandemia que ha ocasionado un gran cambio. Y eso ha impactado en las empresas familiares, que han acelerado la sucesión. Los fundadores, durante el covid-19, pensaron más en su propósito en la vida y muchos decidieron dar el relevo a la siguiente generación, mucho antes de lo que sucedía en el pasado. Pero una de las cosas en las que sí han mejorado es en asegurarse de que la comunicación entre la generación original y la próxima sea mejor. Han establecido más tipos de gobernanza familiar para asegurarse de que se den menos conflictos. Por ejemplo, con un protocolo que establece reglas claras sobre lo que los miembros pueden hacer y qué responsabilidad tienen.

¿Qué tiene que tener siempre este protocolo?

Dos cosas: instrucciones muy claras sobre qué miembros de la familia pueden estar ligados al negocio y cuáles son las reglas para ello, como que estén correctamente cualificados. Son importantes porque en el pasado cualquier familiar que quería un trabajo lo obtenía y recibía a veces una gran cantidad de dinero. Y, además, son reglas fundamentales sobre qué sucede si hay un conflicto entre distintas partes interesadas y cómo este se puede resolver sin que el negocio se vea dañado por ello.

A veces, cuando ya hay demasiados miembros envueltos, parece inevitable que la empresa se tenga que vender o, si no, acaba desapareciendo. ¿Hay otra solución?

Una vez la compañía familiar llega a la tercera o la cuarta generación, al final el negocio tiene que alimentar a todos los miembros, lo que es un problema. En mi experiencia, suelen suceder dos cosas: o bien la familia debe optar por reducir el número de miembros que pueden recibir dividendos, que es una decisión muy difícil, o bien se decide crear una nueva compañía en otro sector donde los beneficios son más elevados y, con eso, básicamente se alimenta a más gente de la familia. Son diferentes formas de manejar este asunto.

«Con la pandemia, muchos dirigentes familiares optaron por dar el relevo a la siguiente generación antes de lo previsto»

¿Cree que hay una generación en la que la familia tiene que dejar la gestión de la compañía?

No creo que sea una cosa generacional sino que depende de la habilidad de sus miembros. Normalmente, cuando se llega a la tercera generación, lo que sucede es que estos no tienen las habilidades para hacer crecer el negocio, particularmente a nivel internacional. Lo que se ve entonces es un gran incremento en la incorporación en la junta directiva de miembros de fuera de la familia, que hacen la firma más fuerte y son incluso más capaces de gestionar los riesgos. Durante la pandemia, muchos negocios familiares se quedaron expuestos, no tenían procedimientos de riesgo establecidos y cuando llegó el covid-19 no tenían suficiente dinero para sobrevivir. Ha sido una lección dura.

Habla sobre la pandemia. ¿Piensa que las compañías familiares han resistido mejor esta crisis?

Creo que sí, que estas empresas tienen en su ADN esa fortaleza de generaciones previas de afrontar las crisis mejor. Además, tienes a la generación de los fundadores y a las nuevas yendo juntas y aportando diferentes habilidades. Las generaciones que han vivido otras crisis antes son capaces de transmitir ese sentimiento de tranquilidad y las nuevas están más cómodas con la tecnología. Por eso las empresas familiares considero que están en una gran posición para tomar el liderazgo.

Otro de los grandes problemas de estas firmas es cómo llevar a cabo una expansión. ¿Es mejor salir a bolsa o buscar nuevos inversores que entren en la compañía?

En Dubái conocí varias empresas que tenían exactamente ese problema y, en todos los casos, apostaron por la entrada de un nuevo socio. Pero solo le dejaban entrar como socio minoritario, con quizá el 25% de las acciones. En cambio, eran más reacios a salir a bolsa porque pensaban que hacerlo implicaba perder ese legado y los valores del negocio. Este es el motivo por el que los ASG [factores ambientales, sociales y de gobernanza] son tan importantes, porque no hay bancos o instituciones que dejen dinero a las empresas familiares si las compañías actualmente no tienen una estrategia ASG fuerte. Esa es una posible solución cuando se afronta una dificultad como la de atraer capital.

¿Es la entrada de fondos de inversión otra alternativa que también está creciendo?

Definitivamente, está empezando a pasar. La otra fuente de capital son las family offices [compañías o estructuras que gestionan un patrimonio familiar]. En esas empresas que se han vendido, se crea esta especie de fondo privado con su dinero. Estamos empezando a ver family offices invirtiendo en otras compañías familiares. A nivel mundial hay miles y miles de family offices y el 70% de ellas se han creado en los últimos 10 años. Esto es porque quizá esa nueva generación llega y dice: «No queremos una empresa de la construcción, vamos a venderla». Entonces la venden, con ello tienen disponible una buena suma de dinero, crean ese fondo privado y deciden invertir diversificando.

¿Piensa que el hecho de ser una empresa familiar es un factor limitante para su crecimiento o es un mito?

Es un mito. Sí pasa en algunas, pero la mayoría de los clientes con los que hablo piensan a largo plazo y ya han reclutado a ejecutivos no vinculados a la familia para impulsar el crecimiento. Hablaba con uno de ellos recientemente y lo que ellos decidieron fue que, pese a tener un buen año, limitarían los dividendos repartidos porque querían mostrar a sus empleados que iban a reinvertir ese dinero en la compañía. Y con eso el negocio crece. Entonces no es un problema, porque una de las grandes fortalezas de estas firmas es que son innovadoras y son también ágiles, ya que pueden tomar las decisiones de manera más rápida.

¿Cree también que son más abiertas a esa inversión en otros países o en otros sectores o empresas?

Absolutamente. Quizá generaciones previas eran más cerradas, pero ahora el mundo es global y están más interesados en probar en otras localizaciones y sectores, así como en invertir en el futuro. Y en crear un legado social, particularmente en lo que se refiere al clima. Es más una visión a largo plazo.

¿Considera que las nuevas generaciones de estas firmas serán clave para esa revolución sostenible y digital?

Sí, las generaciones más jóvenes ya están tomando el liderazgo en esa transformación, en cómo usar los datos como una herramienta en el negocio y predecir estrategias futuras, porque están más cómodas con estos instrumentos. Es una gran oportunidad. Y cuando quieres establecer un entorno laboral favorable para encontrar empleados, pienso que las empresas familiares se pueden diferenciar y ser más atractivas para los trabajadores más jóvenes.

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