Suscríbete

Levante-EMV

Contenido exclusivo para suscriptores digitales

El empresario que ha dejado helados a los alzireños

Lamsfus se desvincula de Avidesa tras casi 30 años, una etapa más larga que la de Luis Suñer

Guillermo Lamsfus ante el logo de ICFC. | LEVANTE-EMV

Llegó a la Compañía Avidesa en agosto de 1992 con el reto de reflotar una empresa que pasaba por momentos delicados y el viernes 17 de diciembre se desvinculó de la firma heladera tras una etapa en Alzira de más de 29 años al formalizar la venta de sus participaciones en Ice Cream Factory Comaker (ICFC) al socio inversor con el que ha compartido los dos últimos años: el Grupo Ferrero. El año 2003 marca un punto de inflexión en esta trayectoria al rebelarse ante la decisión de la multinacional Nestlé de cerrar la factoría de Alzira con un nuevo proyecto empresarial que implicaba empezar de cero. Aquella aventura personal que denominó «Antártida», en una metáfora de la soledad, se ha convertido en la principal planta productora de helados de España.

La trayectoria de Guillermo Lamsfus al frente de la firma heladera ha sido más prolongada incluso que la del fundador de Avidesa, Luis Suñer, aunque Lamsfus siempre ha huido de los focos. Incluso comenta que ha sido empresario «por accidente» en su apuesta «mesiánica» por dar continuidad a la empresa y asegura que se marcha de Alzira orgulloso, agradecido y con la sensación «del deber cumplido». También con la «tranquilidad» de dejar la empresa en manos de un grupo solvente que pretende lanzar desde Alzira un proyecto de ámbito europeo.

El Banco Bilbao Vizcaya (BBV), en su día propietario de la Compañía Avidesa a través de Conelsa, encargó al que era director general de Miko, otra conocida firma de helados de la época, el reto de revertir unos resultados que alimentaban la amenaza de cierre de la planta de Alzira. Según recuerda Guillermo Lamsfus, lo primero que hizo al llegar fue subirse a un camión de reparto para, durante seis semanas, recorrer España y «conocer la realidad» de la empresa. «De aquella experiencia saqué una conclusión básica: que era una compañía que estaba mal pero que tenía más de 40.000 puntos de venta tremendamente fieles a la marca, una red comercial entusiasmada con la marca y un producto que era muy bien aceptado por el consumidor final», relata el economista.

El diagnóstico realizado detectó «un problema de organización» que obligó a tomar «decisiones difíciles» para salvar la compañía y, entre ellas, reducir la plantilla en 198 personas. «Tuvimos que adelgazar bastante una compañía que tenía sobrepeso de costes y de productos que no eran rentables, pero en dos años salimos adelante», recuerda Lamsfus.

Cumplido el primer objetivo de consolidar una cuota de mercado para Conelsa ante la nueva coyuntura europea que se abría en el horizonte -un 14 % de Miko y otro 14 % de Avidesa- y cuando ya tenía las «maletas preparadas» para regresar a Vitoria con la perspectiva de ejercer como consejero delegado de ambas firmas, la multinacional Nestlé adquiere la filial del BBV y los planes de Lamsfus dan un vuelco. Corría el año 1995.

«Camy tenía problemas de rentabilidad y me ofrecen que, en lugar de ir a Vitoria, vaya a Barcelona a analizar qué se podía hacer», recuerda el ejecutivo, al tiempo que detalla que se volvió a subir al camión para conocer la realidad de la empresa y de la marca. «Mi planteamiento a Nestlé fue decirles que tenían una marca muy potente en el mercado, pero que la organización de Avidesa era mejor y que complementar ambos factores era la salvación del proyecto. Tuve la inmensa fortuna de que el planteamiento de que la empresa que había sido comprada que tenía que liderar el proceso fue creíble. (...) La fusión de Camy y Avidesa ha sido el mayor éxito que he liderado en mi vida», relata Lamsfus mientras subraya una y otra vez que «si no hay un buen equipo no hay proyecto que pueda salir adelante».

«En la vida tienes que tener las ideas claras, y para eso es fundamental conocer la realidad en la que te desenvuelves, pero cuando el empresario tiene una idea se enfrenta a dos colosos que son la suerte y la competencia y nosotros, tengo que decirlo, hemos tenido suerte y estoy agradecido a la gente de Alzira, a los clientes, a los proveedores. Dejamos una planta en Alzira con una complejidad industrial tremenda, que produce mil referencias y eso requiere de una flexibilidad y adaptación que solo se puede dar en Alzira, que responde a la cultura que ha habido siempre vinculada a la naranja de acudir a trabajar cuando había que hacerlo. Ha sido la mejor experiencia en mi vida tanto profesional como en la familiar», señala Guillermo Lamsfus, quien en su carta de despedida a la plantilla asegura haber descubierto una nueva cultura.

Guillermo Lamsfus repasa que tanto en la etapa inicial como con la llegada de Nestlé tenía dos centros de referencia en València. La sede de la empresa en Alzira y el parador del Saler, «un centro neurálgico de reflexión» para la organización en el que reunía a su equipo, se debatían las estrategias y todos salían motivados para cumplir los objetivos.

No obstante, con la llegada de Nestlé, la multinacional se encontró con tres plantas de producción en Araia (Miko), Guadalajara (Camy) y Alzira (Avidesa) para producir una sola marca y tomó la decisión de cerrar esta última. «Mi plantamiento no fue aceptado por Nestlé, posiblemente de forma acertada, pero yo no podía cerrar Alzira con todo lo que me había ayudado la gente de aqui», comenta el entonces director general de Camy.

De esa encrucijada surgió el proyecto Ice Cream Factory con una nueva orientación empresarial centrada en la marca del distribuidor. «Me di cuenta de que era un potencial que venía para quedarse y el único que entonces tenía ese planteamiento era Mercadona», señala. Pese a las dudas que surgieron en su día, Lamsfus asegura que fue un proyecto personal que, además, cuando acudió a buscar financiación para una operación que se cifró en 24 millones de euros, los bancos ni siquiera le pidieron que pusiera los terrenos como garantía.

«Hemos pasado por momentos muy duros, pero siempre hemos hablado con absoluta claridad y nunca hemos dejado de pagar nada ni a nadie», subraya Lamsfus, que cifra en 140 millones la inversión realizada en este período en la planta de Alzira desde la que se exporta a una veintena de países. «Nunca hemos repartido un euro de beneficios desde que estamos en la compañía porque, para mi, el proyecto empresarial está por encima de los intereses de las personas, sean trabajadores o accionistas, o de los bancos». «Nuestro eslogan interno es que el patrimonio que hemos recibido de nuestros abuelos y padres tenemos que transmitirlo a nuestros hijos y nietos», señala. Lamsfus dio en 2010 un paso atrás para que su hijo Guillermo asumiera el mando en la empresa, en la que en este último período él ejercía como presidente de honor, y no duda en reivindicar que fue todo un acierto ya que tras una primera etapa de consolidación se produjo la de expansión internacional.

Compartir el artículo

stats