José Luis Acea (Banca March): "Cualquier compra que hiciéramos sería más por ambición que por necesidad"

¿Cómo ha visto los resultados del último ejercicio?

Hemos logrado una rentabilidad del negocio [ROE] del 13,6%, un incremento muy importante sobre el año anterior. Cada vez hay más ahorradores que confían en nosotros, pero no es un resultado caído del cielo. Tiene mucho que ver con la estrategia. Asociado a esto, crecimiento de volúmenes y de clientes. El año pasado aumentamos el peso de los clientes con un patrimonio superior a medio millón de euros algo más del 17%. Las áreas de banca patrimonial y privada, que aglutinan a esos clientes, avanzó en torno al 10% interanual y se situó en 25.900 millones de euros, mientras que los activos bajo gestión crecieron más del 13%. Además, en relación con el patrimonio de acceso a la banca privada, que es lo que denominamos banca personal, ha sido un año también especialmente importante. Crecimos el 32% en número de clientes en banca personal. Con lo cual la estructura de rentabilidad es buena, la estructura de modelo de negocio también es buena y luego no es menor que somos capaces de acompañarlo con crecimientos de la solvencia. Actualmente tenemos el ratio de solvencia CET1 más alto de la banca española y así pretendemos seguir así.

El banco tiene un nivel de solvencia CET1 del 21,3% y si lo tuviera más bajo podría dar un ROE mucho mayor. 

Esto es una empresa familiar. El cliente de banca privada está tranquilo con ratios de solvencia muy potentes. No es una obsesión cuantitativa, es coherente con la visión de una empresa familiar. Somos un banco camino de cumplir 100 años y hemos aprendido que la solvencia y la liquidez son determinantes para la estabilidad de un banco.

¿Por qué no se adhirieron al Código de Buenas Prácticas renovado? 

Estamos adheridos al de 2012 [Gobierno de Mariano Rajoy], pero no al de 2022 [Gobierno de Pedro Sánchez]. El nivel promedio [de renta] de nuestro cliente no encajaba. Desde 2012 hemos ido aplicando soluciones propias. El cliente lo que quiere es una solución, se la dé quien se la dé.

Uno de sus eslóganes es: Puede que no seamos un banco para todo el mundo porque somos un banco para ti. De la base de clientes, ¿cuántos son de banca personal, de banca privada, de banca patrimonial...?

Datos de cliente no damos, pero intentaré ser constructivo. El negocio de banca privada requiere construcción con el tiempo y una visión que te haga centrarte en las prioridades del cliente. No es un negocio de rentabilidades a corto plazo. Hemos conseguido democratizar el acceso a la banca privada, al asesoramiento. Un cliente puede invertir en Banca March con una cartera asesorada desde 100.000 euros. Tenemos claro que desde un ahorrador hasta una family office tiene soluciones en el banco.

Democratizar el acceso a la banca privada es parte de la transformación del banco. Pero ¿es que hay un problema en España con la base de clientes potenciales?

La transformación del banco tiene tres pilares. Uno es tecnológico. Otro son las personas, los profesionales. Y el tercero es la estructura de producto, de oferta. Es la especialización. Y aquí la digitalización no es un fin, es un medio. Nosotros, a través de esta transformación digital, tenemos que tener la mejor herramienta, que es Avantio, pero también nos obsesiona mucho el concepto de omnicanalidad. Cualquier cliente puede hacer cualquier operación o consultar en cualquier momento por cualquier medio. Al final, el 60% del ahorro en España no está en mercado. En el norte de Europa es menos del 40%. Cuando hablamos de democratización queremos decir que si nosotros vemos que para un cliente de 15 millones el x% puede estar en private equity, para un cliente de 500.000 euros vemos lo mismo. Eso es democratizar. Este modelo sin tecnología no se puede hacer. Es imposible. Y no es que se acaben los clientes de banca privada. Hay mucha gente a la que creemos que podemos seguir ayudando. Cada vez más ahorradores confían en nosotros. Y digo ahorrador, no digo patrimonialista. Y cada vez más empresas confían en el nivel de asesoramiento del banco. Tenemos bastante foco puesto en la parte de asesoramiento a las empresas familiares. El banco ha sido capaz de duplicar su volumen y multiplicar por siete sus resultados en los últimos 12-14 años. 

"No hay interés en cotizar ni en estar sometidos a esa presión cortoplacista"

¿Por qué no se plantean salir a bolsa o sacar un porcentaje manteniendo la familia el control?

Yo creo que una de las grandes ventajas que tenemos como empresa familiar es que no estamos sometidos a las presiones cortoplacistas del mercado. No tenemos ningún interés en cotizar y creemos que no estar sometidos a las presiones cortoplacistas del mercado también da mucha tranquilidad en el modelo. Obviamente, el regulador es el mismo. No hay un regulador para bancos cotizados y otro para los que no. La gran ventaja es que nuestros accionistas no tienen menos compromiso por no estar cotizados. Y tenemos una gran capacidad de generar recursos propios a base de resultados.

Sobre la mancha territorial, ¿tienen intención de expandirse?

El triángulo de valor del mercado de banca privada está en el eje Catalunya, País Vasco, Madrid. Eso no significa que el resto de España no nos importe. Estamos con presencia física en el País Vasco, Pamplona, La Rioja, Zaragoza, arco Mediterráneo, Catalunya, Andalucía… pero es verdad que desde Madrid atendemos otros territorios como Galicia, Cantabria… Para este modelo de negocio no es limitativo tener presencia física. Lo cual no significa que no tengamos en mente poder tener presencia física en otros territorios si el negocio en su evolución nos lo va pidiendo. Hemos abierto recientemente en Murcia, en Pamplona, en Málaga… En este negocio, cuando hablas de bancos y banqueros tienes que tener ubicaciones. Intentamos tener sedes potentes en plazas donde claramente tenemos un negocio que queremos seguir instalando desde esa visión.

¿Y respecto a un crecimiento internacional? Compraron no hace mucho la cartera de banca privada de BNP.

Ambición tenemos toda. Cualquier operación inorgánica que podamos hacer tendrá más que ver con ambición que con necesidad. Nunca hemos negado que no es algo estratégico, pero que no descartamos ir viendo operaciones como la que en su día hicimos con BNP. Esa operación tiene que ver con esa ambición por crecer. Una operación magnífica. No renunciamos a poder ver operaciones futuras si alguna encaja en este modelo más centrado en el cliente que en la necesidad de crecer en volumen. Hoy nuestra prioridad es España.

¿Cómo es el negocio de las sicavs tras el cambio legal de 2022 que originó un cierre masivo? ¿Qué futuro tiene ese nicho de negocio?

La sicav es un vehículo que tiene todo el sentido del mundo. Otra cosa es lo que ha cambiado la ventaja fiscal que la acompañaba. Nosotros tenemos las sicavs, que llamamos institucionales, probablemente más antiguas del sector y más grandes. En torno a los 2.600-2.700 millones. Pero desde 1.000 euros puedes invertir. Y luego está el mundo de las sicavs familiares, el típico patrimonio o family office que tiene una sicav. Creo que el vehículo como tal es tan operativo como era, otra cosa es que tenga una carga fiscal diferente. En nuestro caso es especialmente relevante porque son vehículos en los que nuestros accionistas invierten.

A propósito, ¿le preocupa que el Gobierno o sus socios siga en la deriva de atacar nichos de mercado o de clientes?

Yo soy financiero, no político. Somos además absolutamente respetuosos con la normativa que acompaña este negocio, venga de donde venga. Hemos aprendido hace tiempo que hay que trabajar con las armas que tenemos y el entorno que nos toca. ¿Que nos gustaría a todos tener menor presión fiscal? Es evidente. ¿Qué nos gustaría tener a todos mayor seguridad jurídica? Probablemente sí. Pero al cliente hay que darle soluciones en el día a día. Nuestro modelo de negocio no depende del Gobierno de turno. Lo que no se puede obviar es que la libertad de movimiento de los capitales es incuestionable. 

En el impuesto a la banca están excluidos de tributar, pero los bancos que pagan reivindican que lo pague todo el mundo.

Somos respetuosos, no, lo siguiente, con cualquier norma que nos afecte. Hoy no nos afecta…

Pero que sus competidores quieran que lo paguen todos...

Nada que decir.

En 2019 descartaron la venta de Inversis, que se había tanteado. ¿Está cerrado o se podría retomar?

Inversis forma parte del grupo y estamos encantados. Tiene un modelo de negocio no solo resistente, sino también creciente.

¿Quiénes son sus competidores más directos? ¿Quiénes son los líderes de ese segmento de negocio? ¿Y cómo ve ese ránking a cinco años?

Líderes en el sector serán quienes decidan los clientes. Este es un negocio de servicio, fabricamos valor. Tendemos a pensar que somos líderes en asesoramiento de banca privada y en asesoramiento a empresas. Pero liderazgo no significa tamaño. ¿Nuestros competidores? El sistema financiero. Y recordemos que el mundo de la banca privada en España tuvo una fase con los Altae, Banif Privanza… y ya no queda ni uno, y está teniendo un nuevo resurgir. La palabra liderazgo tiene aquí mucho que ver con que en el tiempo la posición que ocupas sea sólida. Habiendo multiplicado el banco por dos y los resultados por siete, Consideramos que alguna posición de liderazgo ya tenemos. Creo que lo hemos conseguido en las tres vertientes que amparan el negocio. Desde el punto de vista de profesionales, está claro. Tenemos un reconocimiento de estructura de equipos que nos da que somos un buen sitio para trabajar. Desde el punto de vista tecnológico, nosotros invertimos más del 10% de nuestro margen bruto en tecnología y permanentemente pretendemos estar a la vanguardia. Y luego tenemos la estrategia que lo envuelve todo. Entonces nuestra ambición será seguir siendo cada vez más líderes en ese segmento de banca privada. No somos un banco generalista con una unidad de banca privada. Queremos ser líderes de banca privada en España.

"Hemos duplicado el volumen y multiplicado por siete los resultados en 12-14 años"

Con sus objetivos de crecimiento y teniendo en cuenta que los tipos bajarán, entiendo que esperan que el crecimiento venga de captar clientes de la competencia. 

Claro. Nosotros queremos crecer el 40% en clientes de banca privada en este trienio. El cliente de banca privada se hace. Lo que lo define no es tanto el volumen de patrimonio que tiene, que también, sino que está convencido de que puede gestionar su patrimonio con un nivel de asesoramiento que es asequible en formato y en precio. A una persona con 150.000 euros le podemos dar un servicio de banca personal pero con la misma calidad que a alguien con 15 millones. Al pequeño ahorrador le podemos dar ese servicio. Y ahí el mercado es grande. Vemos mucha capacidad de crecimiento. Pero un crecimiento del 40% en clientes de banca privada no solo significa arrancar clientes de banca privada de otros sitios, significa crecer en clientes que entiendan el servicio de banca privada. En empresas queremos crecer el 15%-16%. Es un mundo asesorado. ¿Es un plan ambicioso? Los últimos tres planes que hemos tenido los hemos cumplido. Y si no tienes ambición probablemente no tienes horizonte.

¿La aportación de corporación Financiera Alba?

Tenemos el 15% y se integra por puesta en equivalencia. Pero el peso fuerte del grupo está en el banco. No es determinante en el resultado final.