La empresa familiar no necesita promoción, sino protección

La empresa familiar no necesita promoción alguna porque es la sociedad más natural y la más lógica. Es el resultado de poner en marcha un negocio con los más allegados, con la familia y con los amigos. Es la sociedad que han creado nuestros ancestros, la que estamos poniendo en marcha nosotros y la que continuarán utilizando nuestros hijos, con independencia de que funcionen bien, mal o muy mal. Se pondrán en marcha las mismas, con promoción o sin ella.  

El problema no es la promoción, sino la protección: de la empresa frente a los impactos negativos que le transfiere la unidad familiar y de la familia de los problemas afectivos que le traslada el negocio que comparten sus miembros.

¿Cómo puedo hablar de impactos perniciosos cuando tenemos un nivel tan elevado de promoción institucional?

El mundo de la empresa familiar nunca antes había contado con tantas herramientas para facilitar la gestión de los negocios compartidos: Institutos de la empresa familiar, uno por provincia y cuanto menos uno por comunidad autónoma; cátedras de la empresa familiar, uno por universidad; consultores expertos en la gestión de la empresa familiar, con programas, sistemas y métodos para resolver todo tipo de problemas, con una metodología experimentada y contratada; formación reglada sobre la gestión de la empresa familiar, con todo tipo de programas que se imparten en la mayoría de las escuelas de negocios, másteres, seminarios, estudios con sus correspondientes títulos que se les otorgan a los expertos en la materia; medios de comunicación especializados en los negocios familiares y sensibles a sus postulados; publicaciones que aportan un amplio elenco de trabajos de investigación y de experiencias que ponen en evidencia las magnificencias de los negocios familiares que se presentan en forma de libros, revistas y vídeos; congresos, simposiums y conferencias sobre la empresa familiar que de forma recurrente y sistemática aglutinan a un elevado número de asistentes ávidos de conocimientos y de experiencias sobre la empresa familiar; etc.

Protocolos familiares

En el marco de la cantidad de medios invertidos para gestionar los negocios compartidos de una forma más racional y menos dolorosa, la empresa familiar debería estar en el mejor momento de su historia, porque nunca antes ha tenido tanta formación, tantas publicaciones, tantas instituciones, ni había estado dotada de tantos instrumentos de apoyo en forma de protocolos familiares, memorándums, estructuras específicas para las familias que comparten un negocio (Consejo de Familia…) y sistemas de gestión para mejorar el funcionamiento de los negocios que comparten las familias.

En tiempos de mi padre, la empresa familiar con no contaba con estos medios; no existían, y ni siquiera se planteaban su necesidad. Lo normal era tener problemas, que todos asumían como un mal menor, sangrante, doloroso y destructivo pero esperado y, por ende, normal. 

¿Igual o peor que hace 50 años?

La respuesta se debe medir por dos parámetros, el negocio y la familia, ambos complementarios y convergentes.  En el marco de lo indicado, los negocios y las familias que los comparten deberían disfrutar del mejor momento de su historia, pero me temo que no lo hacen, porque la simple observación de la realidad, pone en evidencia que los problemas que tenía la empresa familiar hace 50 años subsisten, los mismos, idénticos, que se desarrollan de una forma similar y con ratios estadísticos parecidos.

¿Esta afirmación la puedo sostener? Me temo que no, pero tampoco la contraria, porque no existe herramienta alguna que mida de manera objetiva el aporte de valor de las familias para la gestión de los negocios compartidos. Motivo por el que todos hablan de oídas, repiten la misma frase tópica que se utiliza desde el principio de los tiempos: “la primera generación funda la empresa, la segunda la disfruta y la tercera la dilapida”. 

No existe un parámetro objetivo que determine si estamos igual, avanzamos o retrocedemos, sabiendo que si estuviéramos igual, estaríamos mucho peor por la cantidad de medios invertidos que antes no existían. 

Estas referencias no son adecuadas para medir el aporte de valor de las familias que comparten negocios. Ni tampoco lo son para evaluar el dolo que los negocios le continúan haciendo a las familias que tienen un negocio en común. 

Comportamientos irracionales

“El mayor problema es asumir que hay problema”, porque se presupone que lo familiar no tiene solución operativa alguna y, por ende, se considera como “normal” lo que no lo es en modo alguno: 

1.-No es “normal” que las familias sufran por compartir la gestión de un negocio. Sí, las familias continúan sufriendo mucho y de ello debemos hablar, para que los nuevos actores lo sepan y asuman la carga afectiva que supone adentrarse en este mundo. 

2.-No es “normal” vivir “separadamente juntos”, que es una posición al uso, presente en un gran número de familias que están unidas por el patrimonio común. Se soportan para evitar males mayores, pero sin el amor, ni el afecto y sobre todo, sin el respeto íntimo (no el formal) que debe tener todo ser amado… Ritualizan sus conductas sustituyendo el afecto por la apariencia, el deseo por la costumbre. ¿Cuántas familias viven “separadamente juntas” por el hecho de gestionar un negocio compartido?. Una investigación aportaría datos alarmantes. 

3.-No es “normal” que el principio de autoridad no está implantado en más del 75% de las empresas familiares. Sí, lo que se oye, la mayoría de las empresas familiares de nuestro entorno, las pymes, no tienen implantado el principio de autoridad, lo que supone que mandan todos por el derecho que se infiere de la propiedad del negocio y por ende, mandan por igual. La propiedad se antepone a la gestión y el dinero es el que manda, lo que rompe la primera norma del management racional. 

Escenarios teóricos

El brillante protocolo familiar, suscrito y conocido, diseña un escenario teórico que pocos practican, porque se trata de una mancomunidad de propietarios. El gerente familiar (el CEO, el líder, el sucesor) lo es para “los terceros”, para los que no cuentan con “la gracia” del apellido familiar. El principio de autoridad se aplica tan solo para ellos, para los terceros, pero no para los miembros de la familia que no precisan recibir “Función Directiva” alguna por encima de sus cabezas, porque ellos son los dueños, los copropietarios y por ende, están ungidos por la Gracia Divina…

El apellido los exime de la necesidad de la “Función Directiva” que tan solo se aplica para los necesitados, para los que no cuentan con el estigma sanguíneo, para los excluidos del clan familiar, para los empleados y directivos ajenos a la familia. Ellos y solo ellos, deben recibir la “Función Directiva”, que es de suponer la conciben tan solo para controlar, para golpear y para que la “chusma no se desmadre…” que es un concepto decimonónico de la “Función Directiva”.

Una investigación racional sobre este asunto nos aportaría datos escalofriantes, que truncan la primera norma sobre la que se construye la gestión de un negocio. De cualquier signo, porque todos demandan instaurar el mismo principio. Y esto no solo se le aplica a un pequeño negocio familiar, sino también, a las pymes líderes con facturaciones por encima de los 500 millones de euros. 

4.-No es “normal” que no se retribuyan a los gestores de las empresas familiares con las compensaciones inherentes a sus responsabilidades. Estoy plenamente convencido que más del 75% de las empresas familiares de nuestro entorno, las pymes, no retribuyen a los miembros presentes en la gestión con remuneraciones acordes con sus responsabilidades, que se alejan a las que imperan en el mercado. La tendencia es hacia la igualdad. 

El protocolo familiar indica lo contrario, que las remuneraciones deben ser de mercado, pero al no concretar el concepto y poner los sueldos con nombres y apellidos, las familias “lo arreglan”, porque son “sabias”, y disponen de un legado cultural que les orienta hacia la igualdad, motivo por el que instauran sus remuneraciones con las menores diferencias posibles.

Si con las menores, porque al fin y al cabo, ellos son miembros de un clan familiar, con intereses compartidos, que tienen la misión suprema de defender el legado familiar y luchar por el bien común y, además, la remuneración no es relevante para las economías de sus miembros, porque reciben más de lo que gastan, lo que supone que el sueldo no les aporta valor de uso... ¡podría continuar aportando más sandeces, impropias del ser humano!, porque todas estas referencias tan solo lo están en la ilusión de los padres, pero no forma parte de la realidad de los hijos, ni del mundo que los rodea... 

Agravios comparativos

Esta praxis obvia que el sueldo tan solo es importante por los agravios comparativos que comporta, pero no es el factor motivacional más relevante, para nadie, ni para los miembros de la familia, ni para los directivos ajenos, ni siquiera para los empleados. El sueldo destruye más que construye. O lo diré en plan positivo, los agravios comparativos motivados por el desequilibrio entre el aporte de valor y las compensaciones que reciben los miembros de la familia es una de las causas más relevantes para motivar los conflictos familiares. 

Un estudio aportaría datos alarmantes. Tengo un caso en mente: cinco miembros de la familia presentes en el negocio que aplican un sueldo de mercado de 15.000 euros mensuales para cada uno de ellos, pero uno es el director general, el otro es un comercial, el otro un encargado de la fábrica, otro es administrativo y el ultimo un carretillero (pero la familia dice que se le remunera no por ser carretillero sino por la elevada responsabilidad de ser miembro de un Consejo de Administración, que afortunadamente para ellos no se reúne, o lo hace tan solo para firmar los papeles...). 

Gestores de la empresa familiar

Los gestores del mundo de la empresa familiar deberían poner en marcha un cuadro de control sobre la eficiencia de los negocios familiares, que objetivara la coyuntura del sector y, por ende, orientara mejor sus programas de actuación. Y en esa línea aporto tres datos relevantes: 

I.-El índice de mortalidad de los negocios por causas familiares. Me temo que estamos igual que hace 50 años, pero no se trata de opinar (“me temo”) sino de saber, motivo por el que se debería estudiar y cuantificar este dato de forma periódica y sistemática. Entonces podríamos saber y, por ende, dejar de opinar.  

II.-El poder, un estudio que determine el grado de implantación del principio de autoridad entre los miembros de la familia presentes en el negocio. Creo que no llegará ni al 20%. Este dato se debería tener de manera recurrente, porque es importante para marcar el rumbo de los negocios familiares.  

III.-El sueldo: un estudio que exponga las diferencias entre los sueldos de los miembros de las familias presentes en los negocios que comparten, para comprobar si se ajustan a los parámetros de mercado. Me temo que no llegará ni al 15%. Esta información es relevante para evaluar la coyuntura y determinar los planes de futuro, porque las diferencias salariales marcan la aceptación o no del principio de autoridad y, por ende, de la “función directiva”.

Estos datos estadísticos son necesarios para saber si la empresa familiar está mejor, igual o peor que hace 50 años. El resto son opiniones sin fundamento.